小李：“领导也不知道究竟怎么想的。从前没什么考核，可咱们只要发现设备有隐患，就会让设备部及时来修，不会非等它坏了才修；设备部的维修员也时常来现场检查一下儿。现在可好，考核了一大堆，设备部考核设备检修完成率，那人家当然只管修，谁还有闲工夫来现场检查；咱考核什么设备使用不当的次数，都只想‘只要不坏在自个儿手里就行’，谁报告了设备隐患，明摆着是给自个儿没事找事，反正坏了有设备部的人修。”
点评：在公司创业初期，员工工作的积极性都非常高，企业的工作氛围也非常好。随着公司规模的扩大，各种规章制度建立起来以后，企业出现的问题反而越来越多了。最突出的问题是员工之间互相协作的精神完全不见了，创业初期的热情也很快消失不见了，“各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”。单纯的绩效量化考核的弊端开始显现出来。
不可或缺的态度考评
从前被很多企业所抛弃的，如“正确性、贡献度、积极性、协调性、知识技能、理解力、进取心”等不能被完全量化的部分，有必要运用到考核中。而且，很多管理者也已经发现，如果把所有的考核都用量化考核来做，必然会导致非常高的考核成本。
图6-1 态度考核的作用过程
1.量化考核与态度的定性考核相结合
正确性、迅速性、积极性、协调性、进取心等等，说到底就是一个态度问题。企业应该对员工的工作态度也进行考核，将量化考核与态度的定性考核密切结合起来，这样既可以在成本比较低廉的情况下取得不错的考核效果，企业绩效也可以同时得到大幅度提高。
【情景片段】
背景：C公司是一家生产汽车配件的企业，销售额为18亿元。共有员工1200人。C公司的考核也经历了几个阶段。
场景1：会议室
张经理：“今年，公司研究决定采用‘德能勤绩’的绩效考核方法，一年一次，年底时，各个部门分别采取末位淘汰制度，就是考核成绩的最后一名员工要被公司淘汰。”
年底，考核结束，员工们在私下议论。 场景2：办公室
员工甲：“咱们怎么这么倒霉，有个这么严厉的上司，这考核成绩没一个是良的。”
员工乙：“谁说不是呢。你看人家王主任，平时就随和，总是笑盈盈的，人家部门的最低成绩也是‘中’。” 员工丙：“行了，知足吧！最倒霉的就是小陈了。大家有目共睹的吧，凭良心说，工作干的真不错。可
到头来，竟被淘汰了。”
员工甲：“把小陈这样干的不错的员工都淘汰了？那公司到底要用什么样的高人才行呢？” 员工乙：“那没办法，谁叫他那个部门的人都挺优秀呢。”
员工丙：“小陈真是可惜呀！要在放别的部门，他得个‘良’都肯定没问题。唉！” 员工甲：“我看这种考核简直是在培养‘马屁精’!”
员工乙：“是呀，谁会在领导面前表现的，就会得到好成绩。” 员工丙：“看来我们也该学学了，不然准要吃大亏的。” 场景3：办公室
小陈（在打电话，办公桌上放着许多表格、文件）：“喂……媳妇……对不起，今儿不能陪你吃饭了，你自个儿吃吧……我也想早点回去呀……有一大堆表格的要填，我也没办法……绩效考核呗，我都郁闷死了……要那么轻松就好了，你是不知道，有很多指标都找不到相关数据，没法量化……算了，说了你也帮不上忙，先这样吧！”
小马：“还不走呀，回家吧，今天晚上有球赛呀。” 小刘：“还有点报表没有做完。” 小马：“明天再说吧。”
小刘：“不行呀，月底考核又要扣分了。”
小马：“你怎么这么认死理呀。考核的指标这么多，有谁能真正的去统计数据呀？再说了，就是有人去统计数据，这么多指标，扣点分也不会影响大局的。”
场景4：公司茶室
顾问：“张经理，现在您用什么方法考核呢？”
张经理：“经过向管理专家求教、系统考虑现状后，我们保留了量化考核。量化考核做到重点突出的同时，增加了对工作态度的考核，但二者是分开进行的。态度考核不是按月进行，而是按季度，并分成了几个因素。”
顾问：“挺有意思，具体介绍介绍。”
张经理：“我们把工作态度分解成了团队精神、责任感、服务意识和进取心等四个因素，每一个因素又分了五个级别，例如责任感，就又细分成了五个级别，内容分别是： 级别 一级 二级 三级 四级 五级 定 义 根据一般职责要求，完成工作。 依据工作标准来完成工作。 严格执行工作标准，有高度的自觉性与主动性。 对工作标准进行审视，能够提出改善意见。 能对整体工作方法、流程进行分析，并提出改善方案。 服务意识的五个级别的内容是： 级别 一级 二级 三级 四级 五级 定 义 根据工作职责提供必要的服务。 关注内外部顾客的需求，提高服务质量。 以内外部顾客需求为导向，主动提供优质服务。 以内外部顾客需求为导向，改善工作流程、方法。 以顾客利益为中心，全面地出色建设服务氛围。 顾问：“我认为员工的工作职责不同，对态度因素要求的重点也应该有所不同吧。” 张经理：“是的。我们对不同的工作人员都会规定不同的要求。例如对营销人员的态度考核，以‘进取
心’为核心，因为销售人员的工作进取心是很重要的。但对后台支持人员来说，他们的工作主要是对前台人员提供服务，所以是以‘服务意识’为主。而对财务人员来说，严谨是最重要的。所以会以‘责任感’为主要的态度考核。另外，我们对不同级别人员要求的层次也不同。例如销售部经理，对他的要求是‘团队意识’四级，也就是‘能加强团队中其他成员，跨部门团队的合作意识，当团队与个人的目标和利益冲突时，总是以团队为先’。”
顾问：“实际效果怎么样，达到预期目的了吗？”
张经理：“还不错。工作得到了很大的改善，因为态度和业绩的考核都和升迁、调薪相结合，所以没有‘各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜’的事了，工作氛围也比以前改善了很多。”
点评：企业在经过了几个阶段的考核以后，进入了一个追求量化指标的误区。我们可以看到：片面的追求量化考核，会导致首先是管理成本过高，其次是容易出现“事不关己，高高挂起”的现象。虽然从表面上看，这不是什么大问题，但不可忽视的是企业动作是一个整体过程，细节出现的问题也会相应导致整体业绩的下降。而将态度与量化等考核有机地结合起来，事实证明这不仅在塑造良好的组织氛围上产生良好的绩效，而且还能有效降低考核成本，产生令人满意的效果。
【自检】
以下是关于态度考评的一些认识，请根据本讲的内容和自己的理解做出相应的判断。
关于态度考核的一些认识 不同类型的员工需要的态度是不一样的 态度考核不能完全代替目标的考核 态度考核需要对考核项目定义 态度考核需要考核者对各考核项目有一个统一的认识 只有态度考核与量化等考核有机结合，考核才能发挥其应有的巨大作用 判断选项 合理 □ 不合理 □ 合理 □ 不合理 □ 合理 □ 不合理 □ 合理 □ 不合理 □ 合理 □ 不合理 □ 见参考答案6-1
2.克服传统态度考核的弊端
态度考核很有必要，但是管理者需要特别注意的是，企业要建立的态度考核是与企业量化考核相适应的考核机制，而不是传统观念的态度考核。因为传统的态度考核存在着一定的弊端，例如评价人的尺度不同、横向之间没有可比性等等。
这些弊端的出现是由于评价人对标准认识不统一，从而造成考核成绩与现实相偏离。如果能有效地突破这一点，考核就可以达到相当不错的效果。
针对这个问题，可以考虑把态度考核细化，尽量让态度考核贴近现实，易于操作。分析C公司的做法，可以清楚地看到这一点。他们首先根据公司文化，企业战略目标将公司所要求的态度目标分解，他们分解了团队意识、责任感、服务意识和进取心等四个细致的模块；又对不同职位的人员分别采取不同的要求，如营销人员重点要求进取心和诚信、对
财务人员重点要求责任感等。这样，态度考核就更具有针对性。具体到每一个态度模块，他们还分出不同的五个层次。对不同管理层级的人员采取不同的要求，例如，对部门经理的团队精神的要求分为四级，即“能加强团队中其他成员的合作意识、跨部门团队的合作意识，当团队目标、利益与个人目标、利益冲突时，总是以团队的为先”。而对于一般的工作人员的要求是一级，即“能在团队中配合其他成员，有一定的合作精神，态度端正，有时会考虑团队目标与利益”。
这样，通过将态度考核细化并与量化考核密切结合，绩效考核就具有了很好的操作性。这样既能达到良好的考核效果，又能有效降低管理成本；既能营造良好的组织氛围，又能增强公司的组织凝聚力，同时还促进了整体业绩的大大提高。
【本讲小结】
企业绩效考核制度的发展经历了四个阶段：观察影响、德能勤绩、绩效要素和目标考核等阶段。现在许多企业的考核往往走进了一个误区：抛弃了“德能勤绩”而单一发展量化考核，结果造成许多不在考核范围之内的工作无人负责，员工之间团结协作的精神也随之消失。企业应该对员工的工作态度也进行考核，将量化考核与态度的定性考核密切结合起来，这样可以在成本比较低廉的情况下取得优异的考核效果，企业绩效也可以因此而得到大幅度提高。这里所提到的态度考评是与量化考核互补的态度考评，而并非传统意义上的态度考核。
【心得体会】
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第7讲 主基二元法
【本讲重点】
谁做龙宫的接班人 平衡出色与完美 主基二元法
谁做龙宫的接班人
乌龟担任水族王国宰相好已有多年了。随着年纪的日益增大，乌龟越来越感觉处理繁琐的政务已经力不从心，他觉得自己到了应该退休的年纪了，应该选拔能够担任起宰相重任的新人来接替自己。但是，对于自己心目中的几个候选人，乌龟又拿不定最佳的主意，他决定前去拜访水族王国的智者长须虾，听一听长须虾的意见。
乌龟来到长须虾的门前，开始敲门。 长须虾打开门，感觉非常意外：“乌龟宰相！？快请进，快请进！” 两人坐下，开始交谈。
B05--如何以绩效考核促进企业成长--课件精讲
