建立基于战略的业绩管理系统的思考修订版
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建立基于战略的业绩管理系统的思考
单吉祥
发表于《人力资源》杂志2003年第7期
§1、业绩管理的三种形式
业绩管理并不是一个什么新的概念，人们早就认识到业绩需要管理。但是对于业绩管理的本质，人们在实践中并不是十分清晰。在实践中，我们看到了业绩管理有三种形式：
作为管理企业业绩的一种体系； 作为管理员工业绩的一种体系； 作为管理组织和员工业绩的一种体系； 1. 作为管理企业业绩一种体系的业绩管理
我们接触到的公司治理结构比较完善的合资企业、民营企业，每年召开一次到两次董事会，检查上次董事会确定的经营目标是否得以实现，讨论企业面临的主要机会、威胁、优势和劣势，确定下一个经营周期的主要经营指标；这实际上就是一个管理企业业绩的业绩管理体系。
这种体系在技术和方法上，在于运用组织结构、信息技术、经营体系和程序确定组织战略并加以实施。
作为管理企业业绩的业绩管理体系，其管理的组织范围是具有独立核算意义的事业单位。该事业单位的主要领导怎样去实现组织的目标，取决于主要领导的管理能力，缺乏唤起全体员工一致努力的组织上和体系上的保证。
2. 作为管理员工业绩一种体系的业绩管理
大部分民营企业在激励的市场竞争当中意识到，企业业绩的取得，靠的是全体员工的一致地和不断地努力。于是发展出了作为管理员工业绩的业绩管理系统：
通过组织分析和工
根据员工完成目标通过上级对员工提
这种体系在技术和方法上，在于运用计划、组织、领导、控制和人力资源管理体系和程序，唤起员工的参与意识和热情，实现组织赋予个人的目标。
作为管理员工业绩的业绩管理体系其前提假设是：所有的员工都做出了卓越的成绩，公司就会取得卓越的成绩。这个假设成立的条件是企业的组织分工体系完善，组织
对员工业绩目标的
的各级管理者的管理能力和管理的愿望（不追求部门的次优化）高。但是由于企业在市场经济中运行的时间短，企业的经营者和部门的管理者缺乏管理理论的指导和管理上成熟的经验，这种体系逐渐沦落为只是对员工进行奖惩的依据。
3. 作为管理企业和员工业绩一种体系的业绩管理
这种体系实际上是上述两种体系的综合。下面是美国通用电气公司的以公司价值观和目标驱动的业绩管理体系：
在这种综合的体系中，结合了上述两种体系的优点，回避了它们的缺点。 我们给企业提供的业绩管理咨询，就是采用这样的一种体系。
不论企业目前采用的是哪一种体系的业绩管理方案，在与我们接触的企业中，都存在着共性的问题。
§2、业绩管理的四个问题
目前企业业绩管理的运作流程面临着如下的问题： 员工的目标如何与企业的目标相协调、相一致？ 业绩管理的目的和目标是什么？是发放奖金的手段吗？ 业绩管理的系统如何与人力资源的其他系统协同发挥作用？
管理者团队如何在业绩管理中承担相应的责任？员工们如何参与于业绩管理之中？
1. 员工目标必须与企业目标相协调
员工的目标如果不与企业的目标相协调、相一致，就会出现这样的情况：每个员工的业绩优秀，企业却业绩平平；并且企业还必须为“业绩优秀”的员工提供奖励，从而企业的财务状况每况愈下。
实际上，企业是实现现在和未来经济利益的人造的人的组织。“造”组织的人（公司的股东们）的目的非常明确：获得现在的经济利益和未来的经济利益，而“构成”组织的人有着各式各样的目的和目标，所以企业为了获得持续的成功，必须有一套
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