第四章 绩效管理
1. 绩效的定义包含效率与效果两个层面，在绩效管理的具体实践中，应包括行为和结果两个方面: 一方面是员
工的工作结果；另一方面是影响员工工作结果的行为表现、工作过程和员工素质。绩效是工作结果和工作过程的统一体。绩效是可以衡量、可以影响、可以控制。
* 效率：以产出与投入的比率衡量、提高效率、正确方法来做事；效果：达到组织的目标、做正确的事 * 绩效是指组织内员工个体或群体能力在从事某项活动中表现出来的成绩和效果，及个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为。
2. 绩效管理的定义:
（1） 依据企业战略，通过目标分解、业绩考评并将业绩考评的结果用于企业的日常管理活动中，以促成组织
和个人绩效的持续改进，最终实现组织战略目标的一种管理方式。
（2）通过持续动态的沟通，真正达到提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的管理过程。 （3）一种双向式的沟通过程，一个持续的交流过程（透过协议），事前计划、事中管理、事后评估。
3. 绩效管理的内容包括: 记录业绩或关键事项、将阶段性考评结果反馈给本人并传输给主管、最终的评价反馈。
* 绩效管理中的考评结构图 业绩考评 能力发挥度 （工作质量和工作数量） 职务执行态度考评 （对工作的努力状况） 评能力考评 价能力 能力具备度 （具有多少工作能力） 考 核性格评定 （职场中的行为特征） 能力开发度 能力潜质度 （具有多少潜在能力） 适应性卡 （更适合的职场领域）
* 业绩考评是对行为和结果的考核和评价，是经常性、制度性评价的起点，是人力资源考评的首要内容，
是对员工担当工作职责的结果或履行职责/职务的结果进行考核和评价，还须对业绩意外的更深刻的内容进行考评。
* 能力由常识、专业知识和相关知识、技能技术和技巧、工作经验和体力构成。
* 工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。 * 潜力测评可用方法:
1).根据能力考评结果进行推断
2).根据员工在该职务中连续工作时间长短推断——经验 3).通过考试、测验及面谈进行查证和判断
4).根据教育文凭、培训证书、证照来判断——参考
* 适应性考评涉及两个层次的内容:
人的能力与工作要求是否对称、人与人的性格差异会影响人际关系与合作关系
4. 绩效管理★与绩效考评☆的区别
A. 人性观不同（☆:X理论,认为“人之初，性本懒”，★:以人为本）
B. 两者过程的作用不同（☆:对员工个人绩效的考评，★:着眼于组织绩效提升） C. 所涵盖的内容不同（事后评价：全称参与）
D. 两者输出结果的主要目的不同（薪酬调整：培训与发展绩效改进计划） E. 两者过程的侧重点不同（由上往下：双向沟通） F. 两者过程的参与方式不同（被动告知：亲自参与）
G. 两者过程达到的效果不同（员工奖惩：绩效改进与职业生涯规划） 进行奖励 十五、绩效管理系统 优良 （激励机制） 1、绩效管理过程 标准进行检测 企业要做什么？ 绩效考评 （构建指标体系） （绩效计划） 2、绩效管理系统流程图 绩绩效反馈： 不足 绩效计划： 活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始 绩效实施与管理： 继续保持 完成更高目标 分析找出问题 （过程监控/绩效沟通） 进行改正 活动：主管人员就考评结果与绩效循环管理 效员工进行讨论 期时间：绩效期间结束时 间 绩效考评： 活动：考评员工的绩效 时间：绩效期间结束时 考评结果运用： 员工发展计划 培训 薪酬调整 奖金发放 人事异动 十六、绩效管理系统说明
1、 绩效管理系统：企业为了完成绩效管理过程所构建的管理系统 2、 循环：绩效计划——绩效管理实施——绩效考评——绩效反馈 3、 强调主管与员工的共同参与
4、 强调沟通的系统，沟通内容包括：
1） 组织的价值 2） 使命和战略目标
3） 组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何到达该结果 4） 组织的信息和资源
5） 员工间的相互支持与鼓励 5、 强调发展的系统
1） 为每一员工提供支持、指导及培训 2） 提高员工的胜任特征 6、 绩效管理系统的目标：
1） 建立学习型组织
活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨提供指导、建议 时间：整个绩效期间 2） 建立企业的绩效文化——具激励作用的工作气氛 7、 管理者与员工间持续的双向沟通的过程
8、 协调组织中管理者和员工对绩效计划和计划分解的意见 9、 绩效管理中人力资源部的职责
1） 正确把握绩效管理的方向 2） 合理的制定有关绩效管理政策
3） 确定如何使用绩效管理考评的数据和结果 4） 接受绩效反馈；监督绩效管理执行 10、 绩效管理的目的——制定培训与发展计划
11、 绩效考评结果的用途——制定培训与发展的绩效考评计划
十七、绩效管理系统
1、 绩效计划
1） 是启动绩效管理的关键点
2） 在帮助员工认清目标上有一定前瞻性 3） 动态持续的过程
绩效计划的目标图：
参与人员 分析 讨论 沟通/目的 承诺
本年度工作计划 公司战略计划 该做什么？ 为什么做？ 管理者 部门工作计划 达成共识 何种程度？ 如何度量？ 员工 员工职责分工 上一年度绩效反馈报告
2、绩效计划的目的
1）保证组织、团队计划的贯彻实施
2）提供对员工进行绩效考评和培训的依据 3）为员工提供努力的方向和目标
绩效计划各要素关系 组织目标和个人发展相结合 组织/团队 计划 分析自身优势/机会/威胁
绩效计划 制定个人工作目标和行动方案 调用各种资源 为评估培训员工提供依据
3、绩效实施与管理
1）绩效实施与管理是管理者和员工双方持续沟通的过程 2）管理者要随时进行指导和监督 3）通过沟通——员工了解
员工工作目标 实现组织目标 实现员工 职业生涯规划 ? 绩效考评制度内容 ? 制定目标的方法 ? 衡量标准
? 努力与奖酬的关系 ? 工作业绩
? 工作中存在的问题及改进方法
4、绩效考评
1）是一个动态的、持续的过程
2）目的：发现员工工作中的问题并加以改进——针对考评结果进行分析——寻找问题——提供员工改进方
案——提供绩效——促进企业/组织发展
3）避免为考评而考评
5、绩效反馈
1）与员工面对面交谈
2）就管理者而言：透过反馈，使下属了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方
面。
3）就员工而言：可提出过程中所遇到的困难，寻求指导
4）绩效反馈之内容：对绩效考评结果的分析，对绩效考评结果的应用 5）绩效反馈之层面：从组织层面：绩效改进/绩效计划改进
从个人层面：制定个人培训发展计划/个人发展/组织发展
绩效管理的组织实施
绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动，最终目的是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效：提供员工绩效——改进组织绩效
一、绩效管理实施中存在的问题 1、绩效考评体系设计的非科学性 1）考评目的不明确（为考评而考评） 2）双方未能了解绩效考评是手段非目的 3）考评原则的混乱和自相矛盾 4）考评内容无相关性
5）缺乏严肃性，可任意更改（连续性/一致性）
2、绩效考评基准模糊化
考评基准欠缺走样，难以使人信服 3、绩效考评角度单一（360°） 4、考评过程形式化
未能真正利用绩效考评过程/结果——员工/组织绩效改进 5、考评结果无反馈
1）考评者不愿将结果反馈——黑箱操作——员工不理解——无从改进（担心不满） 2）考评者无意识或无能力反馈 缺乏沟通能力 不理解HR考评目的 6、考评资源的浪费
考评结果：不用——信息资源浪费/滥用——严厉惩罚 7、考评者态度的极端化
严格与宽松错误/操纵错误 8、考评方法选择不当
9、考评者心理上和行为上的错误 1）晕轮效应（部分印象影响全体）
2）近因效应（过多的从近期的表现出发）
3）个人偏见（员工的个人特征如：种族/性别等）
4）马太效应（有的——继续给；没有的——还要夺过来） 5）偏见/定势错误（工作与文科之偏见）
6）暗示/压力效应（在领导的压力下改变自己想法）
二、有效实施绩效管理 1、绩效计划
1）是关于工作目标和标准的契约（确定工作目标（结果）/发展目标（行为）） 2）工作目标及衡量标准
? 个人目标与组织目标一致
? 目标的设计是员工与部门主管共同的任务
? 所确定的目标应符合SMART原则：specific具体；measurable可度量；attainable可实现；
realistic现实性；time bound有时限
? 确定主要目标——给予权重——加以排序 ? 每一目标均有可量化衡量的标准 3）发展目标及衡量标准
? 胜任特征模型（建立模型：订标准/选样本/取数据/分析/验证） ? 制定发展计划时注意问题（目标一致/员工可决定目标/培训支持） 4）一个双向沟通的过程（管理者需阐述/被管理者需表达） 5）参予和承诺是制定绩效计划的前提
2、 制定绩效计划的程序
准备必要的信息 确定绩效计划沟通的方式 进行绩效沟通 确认绩效计划 1. 组织的战略发展目标和计划 沟通方式： 1. 营造沟通气氛 1. 员工目标/组织目标结合 2. 年度的公司经营计划 员工大会、小组会、面谈 2. 确立沟通原则：平等原则、2. 工作原则描述可反映本绩效 3. 部门的经营或工作计划 信任原则、协调原则、共同考核的主要工作 4. 员工所处团队的目标和计划 考虑环境因素： 决策原则 3. 双方对（承诺）达成共识 5. 员工个人的职责描述 1. 企业文化与氛围 3. 沟通程度：回顾有关信息、4. 清楚目标达成中可能遇到的 6. 员工上一期间之考评结果 2. 员工个性与特点 确定关键绩效指标、讨论主障碍，并且明确主管能提供 工作目标的难易程度 管人员提供的帮助、结束 的协助 5. 形成一个经双方讨论的文档
3、绩效的实施与管理（即管理绩效）
1）包括绩效的沟通与绩效信息的收集两内容 2）绩效实施与管理的形式
? 辅导：了解现况——提供改善/是学习过程（非教育过程） ? 咨询：三个阶段：1、确定和理解；2、授权；3、提供资源
要做到：1、及时；2、先计划；3、双向交流；4、积极观 ? 进展回顾：直线管理过程/经常回顾 3）绩效实施与管理中的误区：
? 绩效管理重要的是计划和考评，中间过程是员工自己的事 ? 对员工绩效的管理就是监督、检查（不信任） ? 认为花费时间做记录是一种浪费
4、持续的绩效沟通
1）正式沟通：书面报告、会议、正式会谈（注意倾向）
2）非正式沟通：走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通、非正式的会议（联欢会/生日晚会）
上海二级人力资源管理师知识点ch4绩效管理
