在定位理想的过程，我们还需要思考是否真的要追求理想，以及实施起来的实际成本和机会成本。有时候，由于现实的需要，我们还需要在实施过程中对事先设定的标准进行调整。就像你很难遇到一个完全符合你标准的异性，你可能需要适当放弃某些要求，退而求其次。
另外，理想随价值观、立场、时间点而不同。以日本企业的目标为例： 20世纪50到70年代，企业的目标是如何达成规模经济，扩大市场占有率； 20世纪80年代，日本在经历了1973年和1978年两次石油危机之后，企业开始反思并将目标改成确保获利。
经过泡沫经济进入20世纪90年代后，企业开始重视企业价值和企业社会责任（CSR, Corporate Social Responsibility）。
（二）实现理想——解决规划性课题
此时，我们主要考虑的是“怎么做”的问题，并为之制订行动计划。在作者看来，行动计划必须包含以下项目：
设定实现理想的期限。现实中，阻碍我们实现理想的一个重要原因就是拖延症的存在，要是总想着明天才开始，理想永远无法成真，所以deadline非常重要。期限的设定要考虑到个人能力、年龄等现实问题，同时还要适度，给自己预留充足的时间，又不至于因时间过长而失去动力。
列出必要条件。如果你的目标是出国深造，语言能力是必备的条件，但不仅这一个条件，还有诸多必要条件会影响到目标的实现。所以在开始行动之前，你就要明确你必须具备哪些条件，才能实现理想。
学习技术和知识。学习技术和知识的目的是让自己具备完成目标所需的必要条件。具体可以通过专业培训机构、专业刊物、网络、朋友等渠道搜集信息，进行学习。
制订实施计划。要知道，目标不能一蹴而就，千里之行始于足下。简单来说，实施计划就是将整体目标进行拆分，并安排每一个小目标的顺序，将平日小目标达成的小成果累积起来，最后实现大目标，完成量变到质变的飞跃。
一般情况下，我们常常使用“甘特图”（Gantt chart，也称为“条状图”）来呈现计划的实施进度。即以图示的方式，通过活动列表和时间刻度形象地表示出特定项目的活动顺序与持续时间。横轴表示时间，纵轴表示项目，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它能够较为直观地表明计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比、还剩下哪些工作要做。
此外也可使用“计划评核术/要径法”（PERT/CPM,Program Evaluation and Review Technique/Critical Path Method），这是一种网络图方法，由作业（箭线）、事件（节点）和路线三个因素将某项工作流程表示出来，如下图所示。
甘特图和PERT图
需要注意的是，在追求理想的过程中，我们要对手段和目的进行区分。例如为了“健康”这一目的，将“购买健身器材”当作手段。但我们购买之后却很少使用，我们将“购买健身器材”当作了目的。
№13 如何发现问题、设定课题
上面我们对如何解决三种不同类型的问题进行了解读。接下来，我们将从问题的解决流程出发，对各环节的具体操作步骤进行讲解。
（一）发现问题
要知道，解决问题的原点在于你能否发现问题的存在。越能及早发现问题，应对起来也就越容易，最好是在事态尚未扩大时就发现问题，所以我们必须对事物的变化保持高度的敏感。同时要积极主动地发现问题，而不是像学生一样等待老师提供问题。但并不是你发现了问题，就能够解决该问题，例如当问题超出了你的工作和权限范围时。所以作者建议我们，要以开阔的、大格局的视角来掌握事情的全貌，但是最好专注于自己的权责范围，以当事者的身份解决问题。 为了便于我们更有效率且切实地发现问题，作者为我们推荐了一种麦肯锡顾问公司常用的，能有效地发现问题和设定课题的架构——SCQA分析（Situation—Complication—Question—Answer Analysis）。所谓SCQA分析，是通过对当事者的心理及状况的描述，以设问的方式刻画出课题的问题接近法。作者以日本家喻户晓的民间故事“桃太郎”为例，说明了SCQA分析的五个步骤：
桃太郎案例
此外，作者还以美国一家制药公司X为例，展开了探讨，以帮助我们更好地了解SCQA分析。
1.
主角：描述当事者的具体形象。主要对这家X制药公司的历史进行了简要介绍，“X
制药公司20世纪80年代从美国‘企业工业公司’独立出来，成为专门生产药剂、科研产品的企业”。此时要注意减少“很久很久以前“”在某个地方”等抽象的表述。 2.
S-状况：目前安稳状况的描述。包括公司的营业情况、利润、规模、市场占有率以
及未来的规划。“创立3年以来，公司的营业额增长3倍。其中利润率最高的医药部门。目前本公司抗癌药物的全球市场占有率为第二位。”安稳状态并不仅指平安舒适的状况，也可以是相对艰苦但是却比较长久持续的状态。 3.
C-问题：假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件。在有成长机会的项目里，竞争对
手和自身存在的缺陷正是阻碍发展的因素。“本公司预计两年后在日本上市新药，但对手Y制药已经在市场上推出了另一种新药，且是目前市场上唯一的抗剂”，“该领域对本公司来说是全新的领域”，“对于患者而言，本公司在知名度和认知度上还有待加强”……此时还需要对问题的类型进行判断，制药公司的规划是为了开拓新领域，这是一个追求理想型问题。 4.
Q-课题：针对问题，假设一个对主角而言十分重要的疑问。追求理想型问题的根本
课题就是：该不该追求这个理想。既然该公司决定要开拓新的市场，此时的课题就应该设定为“如何实现理想”。包括提高消费者对本公司的认知、提升企业专业的形象，如何在新市场中占据优势等问题。 5.
A-回答：拟定解决课题的方案，必须具备说服力，还需要对方案进行筛选和评估。
如果决定追求理想，就需要拟定行动计划并付诸实践。
在日常生活中，我们不仅要发现自身存在的问题，还要能够契合对方的考虑，充分理解对方的问题要点，特别是从事提案型业务的人，他们需要针对顾客的问题提出可行的解决方案。第一步就是要发现对方的问题，且“符合对方的问题要点”，即问题领域符合对方的业务范围且是对方关心的；问题类型和课题领域是对方重视的。从事该业务的人，在确定问题类型和课题领域之后，还可以适当地扩展问题的广度。例如，顾客咨询的是恢复原状型问题，你可以追加提出同一问题或者课题领域的方案，或者提出同一问题类型其他课题领域的方案，以扩大双方业务配合的广度。
（二）确定本质课题
“课题的设定，决定了解答的范围。”（The issue definition determines the solution boundary.）也就是说，具体课题设定的好坏，将直接影响到问题解决质量的优劣。举个再简单不过的例子，我们要出发去另一个地方开会，发现天气不好，“快要下雨”这一防范潜在型问题后，我们可能会选定的具体课题是：是否要带把伞？ 实际上，这一课题限制了决策范围，只能选择带或者不带，没有其他的替代方案。但如果我们从现实与期待的状况的落差出发，就可以意识到问题的本质是“可能会被雨淋湿”，本质性的课题应该是“怎样才能不被淋湿”，这时可供选择的方案就多了。
当然，对于天要下雨的问题，即使没有意识到本质性的课题，也无关紧要，但对于生活和工作中其他复杂的问题，可就不一定了。如某公司为了提升市场占有率，将课题定义为“提升制造产品的能力”。由于该公司一直以来都是自己生产，这一课题就将外包、合作等其他选项排除在外了，没有给其他替代方案与之进行比较的机会。这可能会对企业经营和产品质量产生一定的影响。相信大家能够体会到本质性课题与表面性课题之间的微妙差别，也明白在设定具体课题时要基于问题本质和丰富的信息资源，同时也要具备开阔的眼界和丰富的实践经验。
№14 评价替代方案、制定并执行行动计划
（一）评价替代方案
在发现问题、设定课题之后，就需要思考解决方案了。一旦决定采取某种解决方案，就难以撤回，错误的解决方案只会加剧问题的严重性。最好的做法是尽可能多地列出“各种替代方案”（Alternative Solution），一种能够有效且全面网罗替代方案的方法是脑力激荡法（Brainstorming）。即我们熟知的头脑风暴法，1939年由美国的亚力克斯?奥斯本(AlexF.Osborn)所创。这种方法鼓励思想的自由碰撞，也能够打破个人自身的陈旧观念。在使用该方法时要注意：营造愉悦的氛围，鼓励自由发言，不批评别人的想法。当然，脑力激荡时不批评别人的想法，并不
《麦肯锡问题分析与解决技巧》-精读 - 图文
