在采用这一框架之初，应该将重心放在搜集事实上。搜集事实时，分别从3个C入手，将其当作个别的项目进行分析，以发现各自的问题。这些事实包括宏观和微观两个方面。宏观上，如市场整体的规模，成长的演变；微观上，如自身和竞争对手的营业额、市场占有率、渠道状况、近期的战术、消费者的决策过程等。我们必须具备搜集这些信息的基本能力。
接着就需要思考和分析搜集到的事实，理清自家公司和竞争对手的优缺点。需注意的是，在分析自家情况的时候，要避免自以为是，带着个人的主观认知做出错误的判断，而是要不断检验自己的逻辑。在制订解决方案时，要注意各项目之间的关联性，如公司可以从其他公司尚未关注的市场入手，并从自身的强项出发制定发展策略。
（二）适用于业务分析的五力
五力模型是迈克尔·波特（Michael E. Porter）于20世纪80年代初提出，他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。我们应当关注这五种力量及其力量上的变化，以此预测未来可能的竞争状况。五力包括：
目前的产业竞争。即同行业内现有竞争者的竞争能力。要知道产业竞争方式因行业不同而各异，所以我们需要知道该行业属于哪种类型的产业，是多数同规模企业互相竞争的分散型产业还是由少数企业支配的寡头型产业。而且一些法规或者历史的因素也会影响竞争模式。此时就需要我们以开拓的视野分析行业历史和现状，以及竞争态势的变化情况。
潜在竞争者进入的能力。一般，行业进入门槛越高，新加入者的威胁就越小，既有企业获利的概率就越大。代表性的进入门槛，例如昂贵的设备资金、已有品牌过于强大、法规和技术的限制等。
替代品的替代能力。此时我们关注的是，会不会出现替代品，在分析这一问题时，要特别关注技术的发展。如随身听、传呼机、VCD等产品被淘汰，正是技术革新的结果。
供应商的讨价还价能力。供应商的多寡与其议价能力有较大的关联。如果只有少数几家供应商控制着重要的零部件，例如生产CPU、拥有极高市场占有率的英特尔，需要购买该公司产品的买家，将处于弱势地位。
购买者的讨价还价能力。对于既有业者而言，若过分依赖特有买者，则面临的威胁较大。若能提高自身的销售能力，在议价过程中也能有一定的话语权。
№31 理解对象结构的架构（二）
（三）思考组织战略的7S
7S由麦肯锡制定，主要用于解决组织上的问题。7S包括：
经营策略（Strategy）：是企业面对迅速变化的经营环境，为求得长期的生存和发展而做出的总体性规划。
组织结构（Structure）：以人体比喻，即为骨架。组织结构是为策略的实施服务的，不同的策略需要不同的组织结构与之对应。现实的情况多是基于现有的组织而制定策略。
运营系统（System）：以人体比喻，即为神经。其任务是支持经营策略和组织结构，并对其进行管理。
经营风格（Style）：企业在长期的生产经营过程中形成的、并为全体员工共同认可和遵循的价值观念、职业道德和行为规范的总和。经营风格根植于企业文化中，是经过长期熏陶培养出来的。
职员（Staff）：指组织中个人的能力、技术、知识、资质等。知识经济时代，企业的竞争归根到底是人才的竞争。如何在企业员工之间共享个人知识和技能，是知识管理的核心课题。
组织技能（Skill）：即为组织的知识、技能、技术。这是组织的核心竞争力所在。 共享价值观（Shared value）：指组织内部的价值观、使命感等，多为尚未明文化的企业理念。
其中，前三个S被认为是可以通过文字图表表达的“硬件”；后四个S被认为是具有强烈“内隐知识”（Tacit Knowledge）要素的“软件”，是企业保持活力的关键。透过对组织内这些项目的剖析，可以发现企业内部的问题，同时，也可将企业与其他公司进行对比分析，发现自身的强弱之处。
（四）拟定营销策略的4P
在进行营销分析时，比较常用的就是1960年美国市场营销专家麦卡锡教授在营销实践的基础上，提出的4P营销策略组合理论。4P包括：产品（Product）、价格（Price）、促销（Promotion）、渠道（Place）。后发展出了6P和11P营销策略组合，感兴趣的读者可以进一步了解，在此以4P为主进行讲解。
产品策略：即公司应该贩卖何种产品及服务给顾客。企业应从市场需求和顾客特征出发设计产品，同时要考虑自家的产品能够为顾客带来哪些价值。
价格策略：制定出符合产品价值的价格策略，包括确定定价目标、制定产品价格原则与技巧等内容。此时应该从产品价值出发，结合市场行情，包括竞争产品的价格、消费者的购买意愿等内容，综合考虑。
促销策略：将商品的价值顺利传达给用户的策略。主要研究如何促进顾客购买商品以实现扩大销售的策略。可以运用促销组合，包括宣传广告、公关活动、营业推广、人员销售4种促销活动，唤醒消费者的需求。这种分解符合MECE原则。 渠道策略：主要研究使产品顺利到达消费者手中的途径和方式等方面的策略。在这一过程中，需要注意便利性，即顾客可轻松地购买到产品。当然也有使用饥饿营销的方式，增加购买难度，勾起用户兴趣的案例。
№32 分析流程的架构
较具代表性的流程分析架构有如下几种：
（一）显示获利模式的“商业系统”
商业系统是罗列出企业各项机能的架构，一般无固定项目。企业可以将上游至下游的机能进行区分，构建商业系统。以从事制造及销售的企业来说，流程可划分
为：研发—采购—制造—物流—营销—销售—服务。再如之前提过的解决防范潜在型问题的由上而下法:假设不良状态—确定诱因—拟定预防和应对策略，就是一种符合MECE原则的流程观点。其实，商业系统的思考模式不限于企业，这种利用流程来整理事务的手法可灵活运用到各领域中。
在列举出流程之后，需要详细记录各项目的特征、重点，以进行深入分析。如可以将竞争对手作为对比项，通过比较商业系统中各项目的差别来发现问题。或者与预期理想的商业系统、其他地区或国家的情况进行对比。
（二）分析消费者决策流程的AIDMA模型
AIDMA模型与之前提到的营销4P、促销组合被誉为三种最具代表性的营销分析工具。AIDMA模型显示了顾客从知道产品到进行消费的整个流程：Attention（引起注意）——Interest（引起兴趣）——Desire（唤起欲望）——Memory（留下记忆）——Action（购买行动）。促销组合的灵活运用可以促进消费决策，如可以利用广告引起消费者的注意，利用销售人员促进购买行动。
现在，随着网络的发展，消费者的消费决策流程发生了一定的变化，也出现了新的网络版模型。一种是“AISAS”模型，引起注意——引起兴趣——Search（网络搜索）——Action（行动）——Share（分享）。一种在“AISAS”模型基础上加上“Comparison比较——Examination检讨”的“AISCEAS”模型。
（三）保全品牌名声的道歉启事架构
前面我们也提到过危机管理的重要性，那么在发生伤害品牌形象的事故时，具体应该如何操作呢？道歉信或许是一个不错的手段。道歉启事架构由博雅公关（Burdon-Marsteller）制定，该公司在危机管理的公关活动领域备受推崇。具体流程如下：
道歉。这是该架构的主旨，为了明确传达这一主旨，最好在第一时间道歉。为了让公众明白你为何道歉，还需要适当地概述发生了什么事。
说明现状。道歉是为了寻求原谅，要想得到原谅，就需要明白自己错在哪里。此时需要对事情的来龙去脉进行较详细的阐述。
分析原因。具体呈现事情发生到现在这个地步的原因所在，避免过于笼统，让人质疑。
说明应对策略。多为短期的应急策略。
提出防止复发策略。提出避免问题再度发生的根治对策，以消灭受害者心中的不安和担忧。
表明责任。为了获得原谅，最好是根据罪行给予相应的惩罚，并再度道歉。让人觉得你是真心悔过，为此“居然做到了这个地步”。
如果大家觉得这样的叙述过于笼统和抽象，可以看看明星们在危机关头，是如何做出应对的，运用上述的道歉启事架构，来判断他们致歉信的质量如何，效果又如何？
№33 构建矩阵的架构（一）
（一）分析事业组合的PPM矩阵
PPM矩阵版本是由波士顿顾问集团开发出来的，是企业用来检讨是否培育、维持、验收或者撤退某项事业的分析工具，也可用于找出最佳事业组合。 该矩阵的横轴为自家公司相对于大竞争对手的市场占有率，纵轴为该项事业中长期的市场成长率的预测值。以“高”“低”两个相对的状态评价脚本驱动程序，可得出四种状态：
相对市场占有率高，市场成长率高的明日之星（Star）。虽获利高，但需投入大量资金。
相对市场占有率高，但市场成长率低的摇钱树（Cash Cow）。不必追加大量投资就能获利。
相对市场占有率低，但市场成长率高的问题儿童（Problem Child）。虽目前赤字，但未来较有希望。
相对市场占有率低，市场成长率低的败犬（Dog）。置于矩阵的左下方，可忽略。
《麦肯锡问题分析与解决技巧》-精读 - 图文
