一致通过法是指做出的决定每个人都能理解、支持、且愿意帮助执行。个别成员可能仍然认为其它方案更好，但在所有成员围绕某一特定的行动方案聚到一起时能够建立 真正的一致。
一致通过经常难以实现，通常需要花费更多时间。不过，在某些情况下，如必要的变化要求所有有关方面的彻底理解和赞同、要求以全体人员的专长和技能去设计，或者当团队本身深谙一致通过的决策艺术时，这种方法还是很可取的。
人们很可能支持用一致通过的方式做出的决定。但该过程经常需要留有余地——一旦在规定的时间内不能实现一致通过，需要有另外可供选择的办法。对紧急事件采用一致通过的方式做决定是不实用的。并且，这种方法在只有领导对结果承担责任的情况下也不能很好地发挥作用。
领导决定法在决策时间很紧张并且全体成员都理解为什么要由领导做决定的情况下是最有效的。举个例子，因为近来收到产品污染的通知，领导宣布关闭一条生产线的决定。仍然需要强调的是，让所有成员都感到他们的意见已被听取是非常重要的。
在做出决定之前，如果时间允许向他人征求意见，领导可以采取如下任何一种方式：
?
听取个人的想法——当决策需要一些专家的意见，或者由一些挑选出来的人代表关联方的利益时，是最有用的。
?
召开会议收集意见——当决策对许多人都很重要，或者可以帮助营造协作气氛、建立共同理解、或为执行打基础时，是可取的。
主 持 会 议
6
遵循一些简单的原则，可以帮助你避免一些最常见的能让会议变成恶梦的问题。它将使你因掌握会议管理技巧赢得赞誉。
? ?
准时开始会议。
展开简单的介绍性讨论，以保证与会者对会议日程、目的及期望的结果有清楚的认识，然后根据需要进行必要的调整。如果 没有事先拟定议程,就在会议的开始阶段确定下来。
?
建立或审议基本规则，即以与会者达成一致的行为方式和原则保证会议具有建设意义。
基本规则应包括什么？
? ? ? ?
就准时开始和结束会议达成一致。 就由何人拟订日程达成一致。 就如何做出决定达成一致。
制定解决每一问题或做出每一决定的时限。若解决某一特定问题需要超出时限，应征得与会人的同意。
?
澄清每一问题所面对的不利因素。例如，可制约与会人选择范围的高级管理层的决定、政策或预算限制。
? ? ? ?
认定每一项目的最终决策者。
要求 每个人都提出新的思路，确保所有观点都不被忽视。 就如何处理冲突达成一致。 就如何进行跟进工作达成一致。
7
明确规定及达成一致的规则，有助于增进参与意识。你作为领导者和促进者的做事方法也能起到相同的作用——即营造一种氛围，鼓励人们对会议作出贡献，保持讨论不脱离主题。在你召开会议时，应牢记下列建议：
? ? ? ? ?
控制你自已的参与程度，以保证你不是在左右讨论。 使安静或腼腆的人能发表意见——控制插话和活跃者。 采取积极的态度，对大家的发言表示鼓励。
如果某一与会者批评或攻击另一个人的观点，就要进行干涉。
明确已达成一致意见的地方，从而强调与会人的共识并防止大家重新回到已经解决的问题上。
? ?
在活页板上做记录。
当你感觉到对某一特定问题有浓厚兴趣时，观察和倾听每一位想发表意见的人。用眼神或点头方式向这些人示意，或者说：“我们先从休开始，接下来是罗布，最后是艾丽西亚。”
会 议 出 现 问 题 时
即使你遵循了举行有效会议的简单原则，还是无法避免问题的出现。在关键时刻，与会者陷入困境或手足无措，他们保持缄默、不能正视问题。而且，有时会发生公开的冲突。如果有准备地用恰当的干涉手段来对待，所有这些事件都不应使你失去冷静的头脑。但在你有效干涉之前，你需要能够分析问题，从根本上说就是要作一个积极的倾听者。
当倾听另外一个与会者发言时，需要注意以下事项：
?
他或她说的是什么问题？
8
? ? ? ? ?
他或她感觉怎样？
他或她对哪些方面进行了强调或作了较充分的说明？ 他或她的兴趣或注意力何在？
他或她运用了什么样的词句、比喻，或形象化的描述？ 他或她的身体语言传达了什么信息？
依靠你的倾听和对问题的分析，下列干涉手段可作为一种急救措施，帮助你使与会者重新回到主题上来。
如果与会者陷入僵局或手足无措：
?
询问与会者发生了什么事情。提醒大家议程进行到了何处以及具体的目标是什么。（指向活页板或白板）。
?
如有可能，清除障碍。看大家陷入僵局是否是因为缺乏足够的信息，还是需要澄清要完成的任务或如何继续。
? ?
询问大家是否准备好了可以继续，或是否存在还没有提出来的观点或问题。 建议休息片刻，然后再回到正在讨论的主题上，或把它移至日程的后一阶段或另一会议上。 参见 坚持团队目标：核心概念
如果与会者陷入缄默：
? ? ? ? ?
让大家安静一会。
了解发生了什么事情及人们都在想什么。 询问大家是否想让你对一些事项予以澄清。
询问他们是否有你不清楚的观点或问题，或是否你引起了某种疑惑。 在给他们建议之前等一等。不要过快地打破沉默。
9
? ?
确保你的行为举止不会引起问题。 分成较小规模的小组，以鼓励更多的参与。
如果与会者不正视问题，或只专注于一个问题而排除其他问题。这可能是因为他们担心提出某一特殊问题。因此，你应要求发言人明确界定问题、议题或机会的实质。然后，了解它已存在了多长时间、谁涉及了这个问题、以及后果是什么。请牢记以下建议：
?
如果某个人提出了一个有争议或不同的观点，应对他或她表示感谢。强调具有建设性的争论通常是取得最佳答案的关键因素。
?
让大家知道把所有选择方案、关注事宜及问题都提出来是多么的重要 ，即使这难以做到。
?
再次强调你不会\惩罚出头者\，使他们放心。要遵守诺言，否则你将失去信用。
当与会者不断地重复已提出的观点时：
? ?
把想法记录在活页板或白板上。不要忘记让大家知道你理解他们的想法。 当某个人开始重复已经列出的想法时，就指向活页板或白板，并提问：\我们是不是已经了解这一观点了？你还有需要补充的吗？\
当冲突产生时：
? ?
对任何争吵予以制止。
让成员知道有激情是没有关系的，但不能控制自己情绪的人则应在会外解决他们的问题。
? ?
重申已达成一致的行为规则。
注重想法或意见的实质内容而不是发言者的个人风格或其在组织中的地位。
10
主持会议培训(DOC 21页)
