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船小好掉头 中小银行战略转型之路
加入WTO以来，中国银行业发展面临的内在和外部环境均发生了深刻变化，战略转型成为中国银行业走向未来的必然选择。处在国内外大银行挤压下的中小银行在外部监管日益严格、市场竞争日趋激烈、客户需求逐渐多样以及技术水平不断提高的情况下，面临着发展战略、管理体制、经营结构、经营资源等多方面的转型和深层次的结构性变革。如何充分发挥自身的优势，选择正确的方向，实施有效的措施，成功推进战略转型，对中小商业银行的生存发展具有重要的意义。
一、战略转型动因：外在环境的深刻变革
战略转型是指企业在外部环境和内部条件即将发生或已经发生重大变化时，为拓展生存空间，实现持续发展，对企业的业务界定和业务运作进行方向性调整与革新。与资金实力雄厚、技术水平较高的外资银行及国有商业银行相比，中小银行在我国金融业全面开放的新形势下，加快战略转型更具有紧迫性和必要性。
1、宏观经济环境日趋复杂。随着我国改革开放以及全球经济一体化进程的不断深化，商业银行所面临的宏观经济环境日趋复杂。一方面，国内经济面临结构调整。目前我国经济运行中的一大突出问题就是固定资产投资过快、信贷资金投放过多、贸易顺差过大，加强并改善宏观调控、保证经济金融平稳运行将是今后一段时间经济发展的重要任务，因此中小银行的信贷投放、资金运用能力将面临严峻考验。另一方面，国际经济环境日趋复杂。随着中国金融市场完全融入全球金融市场，国际间资金的自由流动不断加快，推动了世界各国利率、汇率和股价的紧密关联，从而加剧了宏观环境的不确定性，考验着中小银行驾驭市场的能力。
2、外部监管环境日趋严格。监管政策的变化，是银行战略方向选择的重要依据。2004年中国银监会颁布了《商业银行资本充足率管理办法》，把资本充足率确立为中国商业银行监管的核心指标，并作为监管工作的重中之重。2007年银监会又印发《中国银行业实施新资本协议指导意见》，明确规定我国将从2010年底起开始实施新资本协议，这标志着我国银行业监管将与国际接轨。面对日趋严格的监管环境，中小银行要实现业务的持续发展，必
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须加快经营发展模式和盈利增长方式的转变，提高资产盈利能力，从而增强自身的积累能力和对外部资本的吸引力，建立稳定有效的资本补充长效机制，实现资本监管下的业务持续发展。
3、同业市场竞争日趋激烈。随着我国加入WTO过渡期的结束，中国金融业已经全面对外开放。目前，已经有包括花旗、汇丰、恒生、东亚在内的10家外资银行在中国大陆境内开设了法人分支机构，而且凭借在过渡期的积累，已经在各自的目标市场与中资银行展开了较量，特别是外资银行在管理和技术方面的优势将对内资银行特别是中小银行造成强有力的威胁。国有商业银行的财务重组、战略引资及发行上市等重大改革使其竞争力显著提升。此外，政策性银行的商业化改革以及邮政储蓄银行的成立也使我国银行体系层级日趋完善，竞争日益激烈。
4、客户服务需求日趋多变。一方面，随着我国经济的快速发展，居民收入水平有了显著提高。个人财富的增长和消费结构的升级使得居民对金融产品的需求呈现出多样化趋势，个性化需求日趋强烈。据中国社会调查事务所在京、津、沪、穗四地的调查显示，74%的被调查者对个人理财服务感兴趣，41%的被调查者需要个人理财服务。另一方面，随着金融市场竞争主体的日益增多，直接融资市场的日益成熟，银行客户选择金融产品和服务的范围越来越广，已经不仅仅是以存贷和结算等传统服务的要求选择银行，而是更加注重选择综合化的服务。更多的公司客户要求银行能够为其提供信贷、结算、代理、信息咨询、财务顾问、项目融资及投资理财等多种服务相结合的一揽子服务。
外在环境的深刻变革，成为推动中小商业银行加快战略转型的直接动因。中小银行只有实施战略转型，才能适应宏观经济金融环境的需要，在全面开放的新形势下实现持续稳定协调发展。
二、战略转型基础：认清自身的比较优势
认识是行动的先导。在明确战略转型紧迫性的前提下，中小银行首先要客观评价和理性分析自身的优势和劣势。与国内外大银行相比，中小银行由于在资本实力和资产规模方面存在巨大差距，自身劣势非常明显，主要表现在人力资源相对匮乏、信息技术相对落后、创
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新水平相对较低，这几个方面的问题直接影响着中小银行的战略转型效果。同时，与大型银行相比，中小银行也具有如下几个方面的比较优势：
一是经营机制灵活。中小银行的组织结构扁平化，决策链条短、信息传导半径小，对市场变化具有反应灵敏、决策高效和执行快捷的特点。决策层和管理层更容易在资源和资金的使用上达成共识，集中力量到能够形成自身优势的业务和目标上来，形成一定的核心竞争力。
二是创新意识较强。与大型银行相比，中小银行面临的竞争压力更大、危机感更强，因此对科技创新和服务创新的需求更加迫切，更愿意通过科技创新开发出更多贴近市场的金融产品，在市场竞争中抢占并保持领先地位，也愿意完善运行机制，从管理层面提升自身竞争力。
三是客户关系紧密。相比较大型银行，中小银行更贴近客户，与客户的关系更为紧密，更容易根据客户的需求把握战略转型的方向。同时，中小企业客户的快速发展将一定程度上推动中小银行战略转型的进程。
四是发展空间广阔。随着我国金融管制的适度放松，监管部门鼓励中小银行在考虑成本、收益及风险可控的前提下，积极开展金融产品创新活动。一些经营能力相对较强、管理水平比较高的中小银行将有望获得开展交叉性、复合型金融产品创新试点的资格。
综合以上几个方面的因素，中小银行在战略转型时期要充分运用“船小好掉头”、机制灵活等方面的比较优势，明确市场定位，制定符合自身需要的发展战略。
三、战略转型方向：把握发展的总体思路
战略转型方向因微观个体的不同而有所区别，但考虑到目前我国中小银行面临着相同的市场和竞争环境，基本处于同一发展时期，可以将中小银行战略转型方向概括为差异化、综合化和国际化。
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差异化发展方向。银行业的竞争最终体现为商业银行的深度差异化竞争。我国中小银行要在全面竞争中获得一定的优势，关键在于形成自己的特色，要有专长。因此，中小银行必须进一步明确市场定位，坚持有所为、有所不为，强化拥有比较优势的领域，同时加强品牌管理，形成某些专长领域独特的品牌，最终摆脱同质化竞争。
综合化发展方向。在差异化基础上的综合化经营是我国商业银行未来发展的必然选择，而金融综合化的效应最终取决于商业银行核心能力和协同效应。因此，中小银行应在做好主业和特色业务的基础上，通过相关多元化来形成综合化的业务发展。
国际化发展方向。在中国银行业全面开放的新形势下，中国金融市场正逐步呈现出金融竞争国际化、金融市场国际化、金融监管国际化的崭新局面。因此，中小银行要培养国际化视野，按照国际通行准则完善公司治理结构、转换经营机制、提高风险管理水平，通过“引进来”和“走出去”的战略，加强与境外金融机构的合作，拓展境外市场和业务。
在明确战略转型方向的同时，中小银行还应统筹考虑三个方面的关系：
一是竞争与合作的关系。面对来自外资银行和国有大型银行的竞争压力，中小银行要正确处理好竞争与合作的关系。一方面，中小银行与外资银行及国有大型银行在客户定位上具有一定的重叠性，在业务选择上具有一定的同质性，因此不可避免地存在激烈竞争。另一方面，中小银行与外资银行和国有大型银行在规模、技术、网点等方面具备不同的优势，建立在互利、共赢、良性互动基础上的合作将对双方发展大有裨益。近年来，许多优秀的外资金融机构入股中小银行，使中小银行在内部管理、技术水平等方面取得了很大发展，充分体现了竞争与合作的优势。
二是拓展新型业务与保持传统优势的关系。在保证传统优势业务稳步发展的同时，不断加大新业务的投入和创新力度。目前，传统的存贷款业务仍是中小商业银行的重要收入来源，但是随着我国利率市场化的不断深化及融资格局的多样化，信贷资金的获利空间在收窄，保证这部分收入的稳步提高是中小银行开展新业务、实现收入多元化的现实基础。因此，中小银行首先要增强自身的风险定价能力，提高资产业务的综合收益，确保贷款收入对主营业
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务的贡献和资本配置效率，同时应结合传统优势业务大力发展与之相关的中间业务，实现收入多元化。
三是业务发展与风险管理的关系。业务发展与风险管理密不可分，风险管理是业务发展的内在要求，忽视风险管理而盲目追求规模扩张，无异于饮鸩止渴。伴随着银行监管的国际化，以资本约束为核心的风险监管日益严格，中小银行必须正确处理业务拓展与风险管理的关系，以经济资本引导资本管理，提高资本对风险的覆盖度，形成风险资本约束和管理机制，实现监管要求的既定规模资本对银行发展的最大支撑。同时，中小商业银行应密切关注发展新业务特别是金融创新过程中可能出现的新的风险，通过建立完善的风险约束机制实现风险可控下的高质量发展。
四、战略转型举措：走向未来的路径选择
经验表明，许多企业由于实施转型而取得巨大成功，而因转型失败退出历史舞台的企业也不胜枚举。中小银行应在明确转型方向的基础上，把握自身优势，抢抓发展机遇，实现又好又快发展。
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