成都和顺集团有限公司 员工职业发展通道建设体系
员工职业生涯发展是公司发展的基础，公司建立“以人为本”的职业生涯开发与管理的目标体系，使员工的个人提高与公司的发展计划相结合，将为公司未来愿景的实现打下坚实的基础。
第一章
第一条 意义和目的
公司在做好引进人才的同时，更迫切要做的是留住并利用好现有人才。员工职业发展通道就是满足员工发展需求、挖掘员工潜在能力和优势，激发员工学习与工作
总则
热情，通过对员工有计划的培养，有效地引导员工追求自我价值的实现，最终达到员工
自我实现与公司发展的高度和谐统一。
第二条 原则 1、双赢；
2、个别沟通，因人而异； 3、重点管理； 4、动态管理。
第二章
人员构建
为确保此项工作的顺利开展，必须成立组建员工职业发展管理小组，负责对该项管理活动进行管理和实施。
第三条 员工职业发展管理小组构成 1、集团行政人力资源部； 2、各部门负责人； 3、员工代表。 第四条 管理职责
（一）集团行政人力资源部职责
1、负责主导、整体筹划、组织、协调和推动该项活动。 2、负责监督制度执行情况，收集资料，汇总，并提交报表。
3、建立内部及外部信息平台，使员工能够了解职业空缺、培训等信息，并形成动态的员工职业生涯发展档案。
（二）各部门负责人职责
员工职业生涯管理工作的具体执行、配合集团行政人力资源部的协调工作、开展
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部门内部员工评估和面谈等。
（三）员工代表职责
向集团行政人力资源部负责人提供建议和意见，及时反馈员工一线信息。
第三章 具体实施流程 第五条 明确现阶段人力资源发展规划
公司根据自身的发展战略目标制定人力资源发展规划，是员工职业生涯发展规划的前提，也是制定人力资源开发策略的目的。
第六条 构建公司员工职业发展通道
公司在明确现阶段的人力资源发展规划后，应根据人力资源发展规划的需求，考虑现有人力资源的状况，构建公司员工的职业发展规划。
第七条 制定员工职业生涯管理制度和规范
制定有效、健全、可行的员工职业生涯管理制度和规范，是确保公司职业生涯管理目标顺利达成的必备条件。
第八条 现有人才盘点
由员工职业生涯管理小组负责与员工展开沟通，根据员工个人的优势、特长、兴趣等，结合其目前工作绩效，帮助员工更全面地了解自身的职业特点，以及自身择业观、价值观等信息，为未来的职业发展道路，收集全面的信息。
第九条 勾勒职业生涯规划路线图
根据获取的员工信息，公司就要开展职业生涯规划路线图工作。从而使公司能够设计一条与员工的职业倾向和公司的发展战略相吻合的职业生涯规划路线。
第十条 实施人才培养和晋升
公司为员工设定的职业发展路线对员工的能力提出了新的要求，公司必须开展相关的、有针对性的培训项目来满足这种需求。
第十一条 及时监控、反馈和评估
公司对其管理效果展开评估，审视中间存在的问题并及时予以更正。通过制度与规范的修正与完善，可以及时纠正最终职业目标与分阶段职业目标的偏差。
第四章 员工职业发展通道设计
第十二条 职业发展通道类型 （一）纵向职业发展通道
指职位上的晋升，是传统的职业发展路径，是一种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式。组织日趋扁平化使得纵向职业发展的机会将越来越少。
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（二）横向职业发展通道
通过丰富工作内容和岗位轮换这两种方式，横向平级调整来使工作具有多向性，使员工焕发新的活力，迎接新的挑战。同时也使员工能够具有更多的技能，增加自己对组织的价值，从而获得新的发展点。
（三）网状职业发展通道
将具有相同职业行为需要的岗位归纳为发展条线，以条线为基础进行职业生涯设计，这种设计所产生的职业路径是呈网状分布的。这种职业发展设计为员工带来了更多的职业发展机会，员工可以转换到一个新的工作领域中，开始新的职业生涯。
第十三条 梳理现有岗位设置，确立各职能条线 （一）公司现有职能板块
集团公司和房地产板块：成都和顺集团有限公司、成都和信房产有限公司。 钢铁贸易板块：四川西部钢铁物流公司（略）。 （二）公司各职能条线及发展路径
1、根据各部门业务特点，将集团公司和房产公司岗位，依据现有组织架构，划分成技术管和管理两大发展条线，其中技术条线包括：技术管理类、现场管理类和成本控制类三大类别，管理条线包括：综合管理类、财务类、营销类和采购类四大类别。具体划分如下： 条线名称 条线类别 技术管理类 技术条线 现场管理类 成本控制类 综合管理类 财务类 管理条线 营销类 采购类 项目拓展部、营销策划部、销售管理部、客户服务部 采购管理部 设计管理部 工程管理部 成本控制部、审计部（工程部分） 总经办、行政人力资源部 资金部、集团财务部、房产财务部、审计部（财务部分） 所包括部门 2、基于条线的职业发展通道 （1）技术管理类：
部门 设计管理部 六级 三级技术员 五级 二级技术员 四级 一级技术员 三级 助工 二级 工程师 一级 高工 （2）现场管理类
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部门 工程管理部 七级 技术员 六级 专业 工程师 五级 专业 主管 四级 项目 经理 三级 项目 负责人 二级 工程部副经理 一级 工程部经理 （3）成本控制类
部门 工程管理部 五级 造价员 （编） 四级 造价员 （编审） 三级 造价师 二级 副经理 一级 经理 审计部 （工程部分） （4）综合管理类
部门 行政人力资源部 总经办 （5）财务类
部门 房产财务部 集团财务部 审计部（财务部分） 资金管理部 （6）营销类
部门 项目拓展部 营销策划部 客户服务部 销售管理部 （7）采购类
部门 采购管理部 五级 采购内勤 四级 采购专员 三级 副经理 二级 经理 一级 副总 销售内勤 置业顾问 销售主管 项目销售 经理 销售管理部 经理 内勤 专员 主管 副经理 经理 副总 （总监） 六级 五级 四级 三级 二级 一级 内勤 外勤 出纳 会计 主管 经理 总监 副总 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 七级 职员 六级 主办 五级 主管 四级 三级 二级 一级 总经理 副经理 经理 副总 （副主任） （主任） （总监） 在纵向发展无空缺职位时，可采取平级调动或轮岗的形式，以实现对人才综合能力
的培养。此类调整受岗位特点和需求的限制，原则上在本发展条线内调整。
高层管理人员，必须对各业务板块有深入的了解，因此，在人才梯队培养的过程中，也可采用网状的发展路径，以实现对管理人员业务能力和综合协调能力的提升。
第五章 人才培养和开发方式
第十四条 在职培训
公司的培训工作关键是把培训与公司发展和员工个人职业发展相结合，在员工的
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需求和公司的需求之间寻找最佳结合点。 （一）在职员工的职业生涯发展规划设计 通道 含义 主要的培训内容 表现为行政级别的晋升 员工特点 具有强有力的升迁动机和价值观，对组织有很大的依赖性 职位由低级纵向发展 向高级晋升 管理基础知识、管理沟通技巧、团队建设能力 培训内容 目标职务或职位所应具备的专业能力、专业知识和专业素质 不擅长全面管理工作，成功的标准是得到专家的认可 为发展员工员工特点 强调实际技术或某项职能业务，追求在技术、职能领域成长和提高 横向发展 多重技能进行工作轮换 拓展员工的业务技能 培训内容 丰富员工的工作经验 纵向和横向员工特点 表现为员工在职级上的上升 网状发展 相结合的发培训内容 注重专业技术和管理知识相结合 展通道 （二）员工职业生涯发展规划与培训体系间的关系 具体规定按照《员工培训体系》中的“培训管理制度体系” 执行 。 第十五条 内部竞聘制
竞聘上岗是指公司出现空缺职位的时候，具有相应资格的员工可以根据自身特点与岗位的要求，向公司申请该职位。公司将根据岗位所要求的知识、技能和素质，对候选人进行公开考核、评选，择优录取。该选拔方式也叫内部招聘，公司中高层员工的招聘原则上应该以内部招聘为主，当内部无合适人选时，方可展开外部招聘。 （一）内部竞聘上岗的意义
1、实现公司内部人才的合理流动，使职得其才，才得其用，能岗匹配。 2、充分调动了员工的积极性和工作热情，同时强化员工的使命感与责任感。 3、为组织注入新的活力，并且对提升公司现代化管理水平，营造积极向上的文化氛围也起到了非常重要的作用。
4、打破因循守旧的传统观念，摒弃“论资排辈”的落后体制，真正体现能上能下、优胜劣汰的市场化观念和竞争意识，鼓励员工不断创新，实现自我提升。 （二）内部竞聘上岗的原则
1、公开原则：即把招聘职位、招聘种类和数量、招聘的任职资格条件均在竞聘范围内进行公告，并公开进行。
2、平等原则：即对所有竞聘者，应一视同仁，不得人为地制造各种不平等的限制。 3、竞争原则：即通过考试竞争、资格评定、竞聘演讲与答辩等竞争手段进行竞聘。 4、全面考核原则：即选聘前的考试和考核应对知识、能力、以往工作业绩、个人
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员工职业生涯发展通道方案
