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科特勒《营销管理》(第14版)讲义(推出新的市场供应物)【圣才出品】

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圣才电子书 www.100xuexi.com十万种考研考证电子书、题库视频学习平台第二十章 推出新的市场供应物[视频讲解]

20.1 本章要点

  ■开发新产品与新服务的过程中,公司面临哪些挑战

  ■经理人员在管理新产品开发时应该采取什么样的组织结构与流程  ■新产品与新服务的开发主要包括哪几个阶段  ■管理新产品开发过程的最佳方式  ■对扩散率产生影响的因素

  ■对消费者采用新推出的产品或服务产生影响的因素

20.2 重难点导学

  一、新产品选择  1.制造还是购买

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圣才电子书 www.100xuexi.com十万种考研考证电子书、题库视频学习平台  一家企业既可以通过收购来增加新产品,也可以通过内部开发来增加新产品。  (1)收购通常采用的三种形式  ①收购另外一家企业;  ②从其他企业那里购买专利权;

  ③从其他企业那里购买许可权或特许经营权。  (2)产品开发的措施

  ①在自己的实验室里开发新产品;

  ②委托独立的研究机构或新产品开发企业为其开发特定的新产品或提供新技术。  2.新产品的类型

  (1)创造全新市场的世界性新产品;  (2)对现有产品的微小改进或更新。

  两者之间还存在许多其他的中间类型,大多数新产品都是对现有产品的改进。

  二、新产品开发过程中所面临的挑战  1.创新的必要性

  富有高度创新性的企业往往可以识别并迅速抓住新的市场机会,对创新和冒险持肯定态度,并使创新过程惯例化,倡导团队工作,允许员工进行试验,甚至容忍失败。  在消费者的需要和口味不断变化、技术日新月异、产品生命周期日益缩短以及本国和外国公司的竞争日益激烈的情况下,企业现有产品会逐渐被淘汰。  2.新产品的成功

  渐进型创新可以帮助公司通过面向新顾客来推广产品以进入新的市场、利用核心产品的不同衍生品以在市场上领先一步和为行业中普遍存在的问题提供过渡性的解决方案。

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圣才电子书 www.100xuexi.com十万种考研考证电子书、题库视频学习平台  新创公司可以发明一些突破性的技术,带来更低的成本,并更有可能改变竞争格局。  3.新产品的失败

  (1)新产品开发失败的原因

  ①忽视市场调查研究或误解市场调研研究的结果;  ②过高地估计市场规模;  ③产品的开发成本较高;

  ④产品设计差或者比较差劲的产品功效;  ⑤产品在市场上定位错误;

  ⑥没有开展有效的广告活动或对产品的定价过高;  ⑦没有足够的渠道支持;

  ⑧竞争对手反击强烈以及投资收益或者回报率太低。  (2)对新产品的开发产生阻碍作用的其他因素  ①在某些方面缺乏重要的创意;  ②过小的市场;

  ③社会、经济和政府的限制;  ④开发过程的高成本;  ⑤资金短缺;

  ⑥新产品开发时限的缩短;  ⑦不恰当的投放时机;  ⑧产品生命周期缩短;  ⑨组织的支持。

  真正的创新型企业往往会把失败作为获得成功的必要组成部分。

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圣才电子书 www.100xuexi.com十万种考研考证电子书、题库视频学习平台  三、组织安排  1.新产品开发的预算  编制预算的方法主要包括:

  (1)对尽可能多的项目进行投资,并期望其中有几个项目可以获得成功;  (2)采用传统的销售额百分比法;

  (3)根据竞争对手的研发水平来确定本公司的研发投资额;

  (4)首先确定到底需要多少个成功的新产品,然后倒过来估算所需要的投资费用。  2.新产品开发的组织工作

  新产品开发的组织工作有多种方法,如:把新产品创意工作交给产品经理去做;设立专门的新产品部,该部门的主管往往拥有很大的实权,并与高层管理人员保持密切的联系。对于新产品部而言,主要职责就是产生和筛选新的创意、与研发部门通力合作、进行实地测试和实现商品化。  (1)跨职能团队

  新事业团队(venture teams)由跨职能的员工组成的,负责开发特定的产品或业务,不受其他责任的约束,并被给予一定的预算、时间期限和鼓励创新的工作环境。  跨职能团队能够通过协作的方式以及并行的新产品开发等途径,成功地把新产品推向市场。在并行的产品开发中,所有成员都以团队协作的方式共同向目标迈进。  (3)阶段—门系统

  “阶段—门系统”的具体思路为:

  ①把创新过程划分为几个阶段,在每个阶段的最后都有一道门或检查点;

  ②项目负责人要与跨职能团队通力合作,并确保在把研发项目交给下一个阶段之前已

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圣才电子书 www.100xuexi.com十万种考研考证电子书、题库视频学习平台经向每道“门”提供了详细的资料;

  ③在从业务计划阶段向产品开发阶段过渡时,需要在对消费者需求与利益进行研究以及对竞争对手进行分析与技术评价的基础上,准备一份具有说服力的市场研究报告;  ④由高层管理人员根据每道“门”的标准进行审查和评价,以判断该项目是否应该进入下一阶段的开发。在此过程中,高层管理人员的决策可能有四种:  a.进入下一个阶段;  b.结束项目;  c.暂时保留;  d.重新进行。

  新产品开发决策过程如图20-1所示,这个过程一般不是线性的,而是螺旋式的。

图20-1 新产品开发决策过程

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