浅谈工程项目成本全过程控制
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我平生最怕说话，今天赶鸭子上架，诚惶诚恐，怕说不清道不白，请 大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作多年了，有得有 失，就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨。
建筑企业要生存，要持续发展，需要资金链，需要利润支撑，工程项目 是建筑企业生存与发展的保证。争取到一个项目，特别是优秀项目，是非 常来之不易的。项目成本管理的最终目标就是追求利润最大化，如何保证 利润最大化？我的理解：
“大斗进，小斗出” 从甲方结算多，实际成本
少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题。
“大斗进小斗出”，即项目成本控制，项目成本控制是项目管理的重要 内容，也是建筑企业管理的基础工作，成本控制的好坏体现了企业的管理 水平和竞争力。
第一章 工程项目成本全过程控制的必要性
项目成本控制应从工程投标报价开始， 直到项目竣工结算完成为止，贯 穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决 定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目 活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特 殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产 要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此外，施工周期长，作业条件恶 劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的
成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。
第二章 工程项目成本全过程控制的前提和方法
1、 开工前搞好成本预测，明确成本目标：
在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实 际情况，根据中标价格比较计划成本和责任成本，然后根据中标价格、当 地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算， 确定责任成本目标。 即制定适应成本预测精细化的新流程机制：
成本预测精细化流程
招投标阶段T施工图预算（成本控制部）
工程开工之初T内控责任成本，施工预算（成本控制部与项目部）
公司成本控制依据
工程开工之初T确定项目成本管理目标（项目部）
项目部内控成本
工程开工之初T项目经济方案（项目部）
JT项目成本指标制定 JT成本指标执行跟踪与分析 JT成本指标调整 JT项目成本指标执行评价
2、 加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配臵：
在开工进场后， 项目部根据投标时的承诺和工期、 现场具体情况配臵资
源。正确选择施工方案是降低工程成本的关键所在，不同的现场平面设计
和施工方案就有不同的生产成本，在满足合同要求的前提下，根据工程的 规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等提出科学的方 案和措施。利用网络技术编制施工进度计划及实施进度控制，合理进行人 力、机械设备及资金的配臵，以保证达到最优的质量、安全水平和最低的 合理成本。⑴加强施工各环节成本的预测预控；⑵实行岗位核算精细化， 明确各项费用的控制点，使岗位责任化、具体化。
T项目部任务
3、 进行项目成本的分解。确定工程项目的人工、材料、机械及现场管理 费用
的消耗量，作为施工时各项目的具体控制目标，并将此控制目标分发 至各相应部门。
T公司成本控制部和项目部预算人员任务
4、 全过程的管理是对过程内或过程之间包含的若干影响成本的因素进行 管理
和控制。在工程项目成本的全过程控制中，出现成本偏差的主要原因 是：①施工安排不当，造成人力和机械等停工或窝工；②施工方案安排不 够合理，造成人、材、机费用增加；③质量控制不好，出现不合格品、废 品、造成返工；④安全措施不力，造成机械损毁，人员伤亡事故；⑤材料 管理或使用不规范；⑥机械设备的完好率和利用率达不到最佳状态；⑦没 有做好施工现场的签证工作，为合理变更和索赔造成困难；⑧目标成本控 制分析时，单价偏高或偏低，不能准确反应实际成本；⑨项目部管理费用 控制不严、管理人员失职、管理行为不当或现场施工人员责任心不强；⑩ 合同条款不够完善或合同管理出现漏洞，造成合同争议、纠
工程项目全过程成本控制讲述
