第六章 人力资源管理
内容较多，考点较多，加强记忆 ---2020-08-12
1 人力资源管理概念
1.1 领导与管理（了解）
领导人、管理事。项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言，管理能力和领导能力二者均不可缺。对大型复杂项目，领导能力尤为重要。
领导者的工作主要涉及三方面：确定方向、同意思想、激励和鼓励。 项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对友谊的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。
项目人力资源管理组织、管理与领导所需的四个过程：
1) 规划人力资源管理——识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关
系，并编制人员配置管理计划。
2) 组建项目团队——确认人力资源的可用情况，并未开展项目活动而组建
团队。
3) 建设项目团队——提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛
围，以提高项目绩效。
4) 管理项目团队——跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理
团队变更，以优化项目绩效。
项目人力资源管理四大过程的主要收益有：
1) 规划人力资源管理主要收益——建立项目角色与职责、项目组织图，以
及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。
2) 组件项目团队主要收益——指导团队选择和职责分配，组建一个成功的
团队。
3) 建设项目团队主要收益——改进团队协作，增强人际技能，激励团队成
员，降低人员离职率，提升整体项目绩效。
4) 管理项目团队主要收益——影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评
估团队成员的绩效。
2 人力资源管理ITO详解（背背背）
过程名 规划人力资源管理 输入 项目管理计划 活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产 工具和技术 组织图和职位描述 人际交往 组织理论 专家判断 会议 组建项目团队 人力资源管理计划 事业环境因素 组织过程资产 预分派 谈判 招募 虚拟团队 多标准决策分析 建设项目团队 人力资源管理计划 项目人员分派 资源日历 人际关系技能 培训 团队建设活动 基本规则 集中办公 认可与奖励 人事测评工具 管理项目团队 人力资源计划 项目人员分派 团队绩效评价 问题日志 观察和交谈 项目绩效评估 冲突管理 人际关系技能 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 事业环境因素更新 组织过程资产更新 团队绩效评价 事业环境因素更新 项目人员分派 资源日历 项目管理计划更新 输出 人力资源管理计划 2.1 组建项目团队过程
（背背）
预分派：如果项目团队成员是事先选定的，他们就是被预分派的。 多标准决策分析：在组建项目团队中，经常需要使用团队成员选择标准。通过多标准决策分析，制定选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重要性，赋予选择标准不同的权重。
项目人员分派：把团队成员分派到合适的岗位上。
2.1.1 组建项目团队过程工具与技术（熟读5遍）
虚拟团队可以定义为具有共同目标、在完成角色人物的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。虚拟团队模式使人们有可能：
1) 在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队。
2) 为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域。 3) 将在家办公的员工纳入团队。
4) 在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队。 5) 将行动不便者或残疾人纳入团队。
6) 执行那些原本会因差旅费用过高而被否决的项目。
虚拟团队也有一些缺点，例如，可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本。在虚拟团队的环境中，沟通规划变得尤为重要。
2.2 建设项目团队过程
建设项目团队的目标包括（但不限于）：（了解）
1) 提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，
并降低成本，缩短工期和提高质量。
2) 提高团队间信任和认同感，以提高士气，减少冲突和增进团队协作。 3) 创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，从而提高生产率，促进团
队合作，促进团队知识和经验分享。
基本规则：用基本规则对项目团队成员的可接受行为作出明确规定。尽早制定明确规则，有助于减少误解，提高生产率。
人事评测工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。
团队绩效评价——项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式的评价。不断地评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题，调整沟通方式，解决冲突和改进团队互动。（可以简单复述）
2.2.1 建设项目团队过程工具与技术
集中办公是指把部分或全部项目团队成员安排在同一物理地点工作，以增强团队工作能力。“作战室”或“指挥部”是集中办公的一种策略。
团队发展阶段，不管当前处于什么阶段，增加人或减少人都要从形成阶段重
新开始。优秀团队的建设不是一蹴而就，一般要一次经历一下五个阶段：（背背）
1) 形成阶段——一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目
情况及他们在项目中的角色和职责，开始形成共同目标。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。本阶段，团队往往对未来有美好的期待。 2) 震荡阶段——团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想
的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
3) 规范阶段——经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各
自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可。
4) 发挥阶段——随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队
成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。这时团队成员的集体荣誉感会非常强。
5) 解散阶段——所有工作完成后，项目结束，团队解散。 项目经理的权力五种来源：（背背）
1) 职位权力，来源于管理者在组织中的职位和职权，项目经理让员工进行
工作的权力。
2) 惩罚权力，使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。 3) 奖励权力，给与下属奖励的能力
4) 专家权力，来源于个人的专业技能，让员工感到项目经理是某些领域的
专业权威。
5) 参照权力，由于称为别人学习参照榜样所拥有的力量。参照权力是由于
他人对你的认可和敬佩从而愿意模仿和服从你以及希望自己称为你那样的人而产生的，这是一种个人魅力，包括诚实、正直、自信、自律、坚毅、刚强、宽容和专注等。
在项目经理的权力中，职位权力、惩罚权力、奖励权力来源于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者的自身。
在项目环境中，对于双重汇报管理和非直接汇报关系人员的管理，项目经理更注重运用奖励权力、专家权力和参照权力，尽量避免使用惩罚权力。
2.3 管理项目团队过程
项目绩效评估目的是澄清角色与职责、向团队成员提供建设性反馈、发现未知或未决问题、制定个人培训计划，以及确立未来目标。
2.3.1 冲突管理（大致背出5中方法）
在项目环境中，冲突不可避免。不一致的需求、对稀缺资源的竞争、沟通不畅、进度优先级排序以及个人工作风格差异等诸多因素都可能成为冲突的起源。解决冲突常用的五种方法：
1) 撤退/回避（暂时性）。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充
分的时候，或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不够积极也不想合作。
2) 缓和/包容（求同存异，暂时性）。强调一致、淡化分歧（甚至否认冲突
的存在）；为维持和谐与关系而单方面退让一步。
3) 妥协/调解（让步），为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都一定程
度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突，双方都进行了让步，都有得有失。妥协是双方面的让步，包容是单方面的妥协。 4) 强迫/命令（紧急问题，一方赢一方输）。以牺牲其他方为代价，推行某
一方的观点；只提供输赢方案。通常利用权力来强行解决紧急问题，一赢一输。
5) 合作/解决问题（最理想的结果）。综合考虑不同的观点和意见，采用合
作的态度和开放对话引导各方达成共识和承诺。前提是双方要互相尊重、愿意合作、愿意倾听对方。
为彻底解决问题，项目经理应该努力促进团队成员采用合作的方法。如果确实无法采用合作的方法，项目经理应该转而采用其他的主动管理方法来处理冲突，例如强迫、包容、规避或妥协的方法。
现在项目管理在激励方面的理论基础主要是：马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、X理论和Y理论、期望理论。
2.3.2 马斯洛需求层次理论（记住图）
马斯洛需求层次理论模型，包括生理需求、安全需求、社会交往需求、受尊重需求、自我实现的需求，其层次如书上截图所示：
第六章 人力资源管理
