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融资与重组——令中小商企生畏的梦想
两个多月前，在海南做工程机械经销商的朋友王总，邀请我参加他的新公司开张典礼，我惊喜地发现，他这家子公司已不再是由他全资控股，他只占40%左右股份，而管理团队以出资和利润目标承诺拥有30%左右的浮动股权，另外30%的股权则是由几位战略投资人分享。在兴高采烈的气氛中，我感受到厂家、员工、管理层和投资人对新形式公司寄予厚望。
这是我和王总就公司持续发展所面临的融资困难问题交流后半年，他所做出的战略抉择。这个新公司拿到了一个著名厂商新的代理项目，主要流动资金来源于战略投资人，主要市场上下游渠道由王总提供，而管理则由王总公司原有管理团队的几名出色中层干部承担。这样一个企业模式，可以说集中优势资源推进了项目裂变，不仅没有使王总公司的资金由于新项目的增加而面对重压，反而扩大了资本实力，分散了投资风险。我特别注意到，为王总长期做贷款保障的银行负责人，在现场明确表达了对新公司后续发展的支持态度。
这种新的融资与重组模式，正在悄然从制造业向中小商企复制。
成功的中国中小批发型商业企业，在快速成长中面对的资金困难，是一个长期困扰、难以根本解决的大问题。
回顾他们的成长历程可以看到：在第一个发展期他们大都是通过集资、借贷等方式完成了原始资本的募集，然后依靠选择较好的经营项目，取得较高的利润回报，来完成滚雪球式的积累，高毛利、高回报是那个时代的特征；到了十年前，这种模式出现问题，批发商面对规模增长和利润率下滑，自有资本的累加日益跟不上发展的需要，借助银行获得商业信贷支持成为发展的助推器，这个阶段，部分商家规避了自身固定资产小、商业风险大的弱点，与厂家协作找到了获得银行信任的途径，从小到大一步步取得银行支持，完成了品牌化建设，在淘汰战中保住了领先地位；然而近几年，在跳跃性发展、快速裂变的市场面前，缓慢增加的银行贷款对许多商家日益变成杯水车薪，资金持续紧缺逐渐上升为制约很多商家成长的关键要素，一些老板迫不得已转而通过民间借贷等渠道融资，但高昂的拆借利率对利润的侵削、逐步加高的债台又严重威胁到企业的生存，这种两难的境遇让很多商家不知所措。
有没有更加适合中小商企的现代融资模式？
我在与许多成功商家探讨过程中，提出要运用国际上广为流行及国内制造业逐步尝试的吸引战略投资入股、通过重组实现企业治理模式转变的建议，引起了很多商家的兴趣。
提出这样一个建议，出于几个方面的战略思考：
1.中国的中小批发型商企，普遍的投资回报率高于其他行业，容易吸引战略投资的青睐。我们分析了很多商企后发现，尽管他们的批发平均毛利率普遍比过去低得多，维持在5%－8%之间，但由于规模上升过程中加速了周转率，资金周转很快，一年普遍能达到5－8次循环，投资回报率高达25%－40%，这个回报率远远高于当前的投资满意值，完全可能吸引战略投资进入。
2.中国的市场经济仍处于爬坡阶段，尽管十几年来商品流通速度和规模大大提高，但是对于一个世界第一人口大国来说，商业质量还远远不能满足人们未来的需求，商业规模还有很大发展空间，中小商企未来的裂变速度会继续加快，抓住机遇的企业可能在相应领域成为新的“巨无霸”。作为战略投资，这个方向的前景是十分广阔诱人的。
3.目前中小商企的竞争虽然加剧了，但是低水平重复性竞争的特征没有根本改变，大规模的淘汰尚未真正开始，改革开放尝试市场经济三十年了，中国还没有遭遇一次真正的通缩型经济危机，这就使许多形成规模的商企面对着很大的发展机遇，淘汰落后、净化行业是迟早的事情，必将使得许多商企得以实现战略性跨越发展。投资这样的产业，有望获得超值回报。
4.中小批发型商企尽管固定资产规模偏小，看似投资风险大，但由于其发展主要依赖下游终端网络与上游优秀品牌，因此无形资产的价值较高，商业损失的风险其实远远小于制造业，虽然与银行贷款的规则冲突较大，但是与战略投资需求较为匹配，其较高回报率与相对较低的投资风险，完全有可能吸引战略投资持续注入。
5.国际上普遍流行的商业模式，多半是未来我们可以运用的模式；制造业能够成功尝试的道路，商业也必定能走。国际上有影响的企业，几乎都是多种股本结构组成，各种投资占有很大比重。中国批发型商
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企快速崛起的道路上，融资正在成为难以逾越的大山，其它道路已经被证明日益难以通过，唯有战略重组这条路留待尝试，有可能达到广阔的彼岸，不复何求？
如此光明的融资前景，我以为和商家讨论后会让他们眼睛一亮，看到未来的希望，没想到讨论来讨论去，很多商家眉头紧皱，唉声叹气表示难以实现。究其原因，在几个关键问题上一筹莫展：
1.很多中小型批发商企长期采用低纳税方式取得利润，有的甚至停留在每个月缴纳一点定额税阶段，隐瞒了自己巨大的营业额和经营利润，因此，帐目虚假，账面利润十分微薄，这样的“假账”拿给任何投资人都不会让他们心动。但假如拿出一本真的盈利帐目，投资人一看，哇，你太精明了，轻轻松松通过两本帐避掉这么多税啊，将来会不会做出第三本帐糊弄我们投资人啊？！商企还是左右为难，不知如何两全。
2.不少商家最初都是几家人合伙投资做生意，在发展过程中慢慢分化转变，变成独家股本的，商家觉得，我好不容易才摆脱了多头扯皮的局面，自己的决策能够得到充分贯彻，为了发展难道又要走回头路，去看别人脸色行事？并且，大部分老板长期都习惯了“一头独大”式的管理模式，自己在企业有绝对发言权，收入、支出的安排比较随意，家企不分，“肉烂在锅里”，一旦引进战略投资，重组后有大量其它股本进入，势必在管理上要循规蹈矩，花起钱来不那么自在了，会不会难以适应？
3.大部分批发型商企都习惯了低成本管理模式，靠简单管理获得超值利润。要吸引战略投资，势必要加大管理投入，会不会导致利润下滑，甚至出现亏损？他们心里没底。
根本上看，这是很多中小批发型商企对自己通向大规模发展缺乏远见和信心，思维仍然停留在低调挣大钱的水平上，对未来的竞争形势认识不清，在未来企业治理模式上缺乏战略高度：
首先，未来的商业竞争，必然和今天的制造业一样，逐渐向大规模、品牌化、集约化方向迈进，势不可挡。而大规模、超大规模发展阶段，任何一个行业都不给大规模市场提供高利润率，更何况现代信息和物流的飞速成长正在快速压迫各行各业毛利率下滑，商家获利速度远远跟不上成长速度，商家就不可能再靠自有资金、独立股本模式运营，成长资金的来源，只能依靠外部而不是内部。
继而，外部资本的来源，借贷只是补充型的，不能作为成长基础，因为任何企业的负债率都是有限度的，超过限度的负债会使企业随时倒塌。充实资本金，除了利润滚入外，只有通过增资扩股，引进新的投资，融入新的资本。
进而，我们就能得出结论：对中小批发型商企来说，通过融资重组完成战略转型，是通向下一阶段大规模竞争的必由之路，只有尽快扭转观念，建立让投资人信任的现代管理模式，才能适应新形势、获得新发展。
弄清楚这个原理之后，商家更关注的是：我怎么完成转型，我怎么跨越鸿沟，我怎么能获得投资人的青睐。我和一些非常出色的经销商一起分析了他们目前的运作模式，提出了以下几个方面的设想：
1.尽早制定企业发展蓝图，勾绘中长期（5－10年）发展战略，弄清楚自身企业未来要向什么样的目标迈进，并且制定中期发展台阶，规划通向中长期目标的各个年度发展平台，在此基础上制定当期（年）发展计划，目标分解到月……这是融资重组的必要保障，明确目标和进程，才能让战略投资获知收益前景。对于投资人来说，当期利益很重要，但是预期前景往往比当期利益更重要！
2.招聘新的财务经理。商企传统的财务经理，通常只重视从财务角度控制成本，理顺收益，合理避税，做好财务报表……但是对融资和资本运作较为陌生，不承担筹募资金的责任。在未来商企中，由于资本运作逐步上升为重点工作，财务经理的重心面临转移，从为企业省钱，到帮助企业挣钱，通过有效筹募各类资金、补充资本金，推进股份化改造，来帮助企业完成战略成长，因此，具备新型专业融资、重组知识和经验的财务经理人对企业发展凸显重要，是关键管理人，不可或缺。
3.重新制定财务策略，要建立以盈利模式为基础的财务核算系统，科目设置、帐务运行等各项工作均应以利润最大化为目标，合理制定循序渐进增加纳税的计划，在增加纳税的基础上争取获得更大的政府支持。并且，逐步引入第三方财务审计，用第三方审计报告作为评价依据和发布口径，有利于提升企业的公开化、社会化程度。
4.重新制定营销战略，把渠道裂变和营销团队裂变作为重点，努力让现有渠道能够不断接受新的产品，让现有团队不断拓展新的渠道，让优秀的销售人员成长为新团队的带头人……努力在营销中突出服务品牌概念，让自身品牌在不断深化的服务中深入人心，让市场对批发商从信赖向依赖方向迈进。
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5.在此基础上改善企业各项配套管理，引进先进的管理体系、管理工具，在市场中树立鲜明的企业形象和大企业风范，以超前的管理水准应对未来，给市场、厂家、投资人以充分的发展信心。
……
毫无疑问，这些要求会让很多批发型中小商企的老板们望而生畏，不少商家对我说，完成这些改造，比早年的打拼更艰难，面对更复杂的痛苦和矛盾。我告诉他们，只有经过了这个历练和洗礼，你们的企业才可能真正进入市场化模式，拿到参加下一场竞争的入场券，否则，不进则退，早晚只有做好收摊儿的准备。
幸好，不少像海南王总这样的商家不但听进去了，而且抓紧行动，开始了他们的重组进程，他们的年营业额出现了倍增态势，管理团队与员工热情高涨地投身到目标推进中，上游厂家把更多的新项目投放给他们，而战略投资者看着这样一派大好的形势，恐怕也在暗自思忖：再有什么样的契机能够追加投资……
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融资与重组
