附件二 创鸿集团文旅总公司 组织管理手册 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 编制 审核 批准 日期 日期 日期 2012年10月 2012年10月 2012年10月 目 录
第一章 手册编制说明 ...................................................... 4 第二章 组织架构及职能说明 ................................................ 6 一、 组织架构图 .......................................................... 6 二、 文旅公司通用职能说明 ................................................ 8 三、项目运作第一阶段各部门职责说明书 ..................................... 9 1.项目管理部职责说明书 ................................................... 9 2.市场推广部职责说明书 .................................................. 10 3.营销部职责说明书 ...................................................... 11 4.演艺部职责说明书 ...................................................... 12 5.营运部职责说明书 ...................................................... 14 6.综合管理部职责说明书 .................................................. 15 7.财务部职责说明书 ...................................................... 18
第一章 手册编制说明
1、总体说明
1.1为有效推动文旅地产项目进程，本着节约与合理调配人力资源，本手册中所列组织架构以项目
管理模式、循序渐进式组织架构设计。 1.2广州创鸿文化旅游总公司组织架构设计分为两个阶段。第一阶段时间为2013年7月1日前，
第二阶段为2013年7月1日后。 1.3本手册职能部分的描述为第一阶段组织架构的说明。
1.4本手册中的文旅公司指广州创鸿文化旅游总公司（下同）。粤东创鸿文化旅游发展有限公司为
广州创鸿文化旅游总公司属下机构。在第一阶段运营中，文旅公司实行一套班子运作，即以广州创鸿文化旅游总公司运作。 1.5组织架构及相应职责界定，是文旅公司组织管理的基本文件，共包括两个部分：
1.5.1第一部分《手册编制说明》，本部分就本手册的主要内容框架、手册中涉及的术语和特定用语做出描述，是阅读和使用本手册的基础内容。
1.5.2第二部分《组织架构及职能》，本部分描述了文旅公司的部门设置及其主要职责，是组织结构图、部门职能的概述。
1.5国内文旅公司存在组织架构模式比较与参考，详见第4款。
2、 手册的发布、修订和解释
2.1本手册经广东创鸿集团总裁审批确认后发布实施。
2.2本手册的调整和修订由文旅公司综合管理部负责，报集团审批后执行。
3、 术语释义和特定用语说明
3.1术语释义 负责：是某项工作和任务的主要执行者并担负全部责任。 主导：是某项工作或活动的牵头者并担负主要责任。 参与：与其他主导部门共同完成工作或活动，负有一定的责任。 协助、配合：阶段性参与其他部门组织的工作/活动或提供有关支持，负有一定的责任。 组织：主导部门使相关部门共同完成某项工作或活动的行为。 编制、拟订、制订：编写相关文件，需要经过必要审批程序。 建议：口头或书面提出完善改进措施。 审核：对拟决策的议题或文件进行审查核实，有变更的可能。 评审：由主导部门组织相关部门对议题进行讨论或评价，给出意见的过程。 审批：对拟决策的议题或文件进行审核批准，给出执行许可。 执行：具体落实完成某项工作或活动。 报备、备案：向有关部门或领导备份或告知，报备对象具有事后追索权。 监控：根据工作计划或制度对执行过程是否偏离工作目标进行检查和纠正。 3.2本手册中，除非文意另有所指，下列简称具有如下特定意义：
3.2.1集团：指广东创鸿集团有限公司。
3.2.2粤东公司：指广东创鸿房地产开发有限公司。 3.2.3文旅公司：指广州创鸿文化旅游总公司。
4、 国内文旅公司存在的四种模式比较:
目前国内文化旅游地产公司主要存在经营管理模式如下：
4.1咨询型的文化旅游策划公司。
以文化旅游地产策划顾问形式存在，与传统的地产企业合作，主要以策划、规划、设计为主，甚至于承包一些开发业务。
4.2营运型（操作型）的文化旅游营运公司。
此类企业不用跟进前期的拿地、融资、开发、销售，只是承接后期营运管理，经营工作重心点在品牌推广、物业管理、招商与商业运作规范管理、酒店管理、景区管理等。也就是属于文化旅游地产后期经营与管理。 4.3战略管控型（管理型）的文化旅游管理公司。
此类企业目前还在摸索中，其存在形式主要是以计划为核心，以项目管理方式，从项目拿地开始，重点以项目计划管理为主轴形成一个综合的调控机构，同时发挥该机构的核心优势就是策划与规划功能，并以此功能深入到计划体系中，统筹现有的资源，推进文旅地产项目，最终在项目后期发挥其营运统筹管理功能。此类型适合文旅公司现阶段经营管理体系营建。 4.4集团财务管控型（目标管理型）的文化旅游地产集团。
以战略思维构建，从一开始就将文化产业、旅游产业、地产产业融为一体构建，也就是从拿地至运营，一气呵成式的综合型集团化管理。此类构建是在有良好的商业地产、住宅地产基础上，大胆地一次性构建文化旅游地产业，集团旗下由子公司独立经营运作，自负盈亏损，实形财务管控型的管理模式。此类型可为文旅公司将来的经营管理模式。
文旅组织管理手册-集团标准格式版20120910-V1.0
