编辑部：由于知识产权法规的规范，编辑不再能主观的修改作者创作的作品，而只能对作品本身出现的语法、句法、逻辑等基础常识性错误进行修订。此项编辑工作在社会大量存在符合特定知识结构要求的人员可满足任务需求，因此，大量非核心的编辑业务外包不存在技术和管理上的问题。
动态矩阵型组织模式
部门角色定义：
1.? 企划部（或策划部）
权限：策划选题，关注产品的市场价值。 范围：战略项目和单品种选题项目设计。 2.? 编辑部：（合并校对科）
权限：文字的加工和整理工作。关注作品本身体的语法和逻辑。
范围：字、词、句、语法、修辞、逻辑错误、故事情节的完整性
等基础文字工作；版式。 3.? 销售和渠道部
权限：图书的销售和推广。
范围：制定营销计划，利用各种渠道推广本社图书，管理和服务渠
道，创建新渠道，回收货款，管理库存和退货，总结销售过
程中成功和失败经验。
4.? 广告和宣传部
权限：联络媒体，对外宣传图书和企业形象
范围：与平面媒体、网络媒体、电视广播媒体沟通。分析各媒体的
特点和覆盖的人群，以客户关系方式管理媒体。按不同选题
的特点撰写宣传方案。为主题宣传活动设计完整的宣传计划。
介入新书发布会，对卖场广告、橱窗广告、招贴画等提出建 议。 5.? 总务部
权限：合并办公室、人事科的后勤服务职能，和总编室的编辑业务 服务职能。
范围：行政日常事务，编辑业务日常辅助事务，以项目管理方法编制选题项目生产进度流程图，以“工作日”为单位编制业务和公文处理流转模型，以红黄蓝三色信号体系编制选题项目完成周期，红色为最高优先级别，保证重点图书作业流程的畅通无阻。 6.? 出版部
权限：此部门暂时保留，第二阶段改革合并入总务部。
范围：当前工作范围。 7.? 财务部
权限：暂不做描述。 范围：当前工作范围。
8.? 教材事业部
权限：暂不做描述。 范围：当前工作范围。
模式说明：
企划部 工作因属于项目设计范畴，增加管理层级只会损害创新能力，可考虑只设置部门框架不设置主管，企划部员工均处于同等地位，按特长分工主管选题方向。
编辑部 在未改革的模式下，室主任的功能基本失去意义，此次改革也可考虑只设编辑部框架，所有编辑行政上为同等地位，以项目为导向的编辑部再设官职已毫无意义。
编辑在业务分工上按审稿能力和经验仍然设置一、二、三级编辑：
一级为初审：消灭错别字和明显的语法错误为工作目标。考核可参考校对工作考核方法。
二级为二审：关注作品本身的结构、逻辑问题和故事情节的完整，以及扫除一审遗漏的错误。
三级为三审：保证作品内容不违背国家法令、法规和明令禁止的内容出现，以及二审以前遗漏的错误。
责任编辑署名权只为三级编辑层级，三级编辑承担政治责任，其它层级编辑在分工范围和性质上已不承担任何政治责任。
未改革前，校对科员工的工作范围已经和编辑交叉，边界已不太明显，校对工作在有些情况下承担了责任心不强的编辑工作，由于设计上编辑工作不再涉及市场因素，只专注于文案，编校合并水到渠成。校对科员工合并于编辑工作序列，编辑考核参考沿用的方法适时调整。
第二套方法：
此方法改革幅度较小，只涉及编辑部门改革。如上面的方法推动阻力较大，可作为阶段性改革推进的策略使用。
编辑部框架保留。仍然是分编辑部设置，取消各编辑部主任行政职务，各编辑部成员均处于同一层级。
设置策划。策划和文案编辑专业分工，形成以项目为导向的价值链流程，工作以项目为主导而非行政管理为主导。
编辑保留三级设置，只处理日常的文字工作，不再参与选题认证会议。 我社编辑室主任层因长期传统方法下因循守旧、知识结构老化，失去创新能力和市场判断能力，已经成为选题产生和决策的障碍。有的工作7、8年左右未见任何突出的贡献，反而年轻的编辑脱颖而出，证实了原因。此状况不做改革会使企业陷入危险。
国外出版社运作模式，包括日本、台湾、和走在改革前列的北京、上海等地的出版社很多设置策划部门。选题不再由编辑提出，而是由策划完成，表现出专业分工的科学化和高效率。
其它细节参考前面部分。
出版社行业组织结构创新模式
