薪酬管理复习资料
第一章 薪酬管理总论
一、 薪酬构成、功能及其特征
? 基本薪酬：保障体、现岗位价值；岗位价值、能力、资历；较小；稳定性、保障性。 ? 奖金：对员工良好业绩回报；个人、团体和组织绩效；较大；激励性、持续性。 ? 福利：提高员工满意度；就业与否、法律；较小；保障性、针对所有员工满意度。 二、 薪酬功能
企业方面：促进战略实现，改善经营绩效；对企业引人、用人和留人有重大影响 塑造企业文化；控制经营成本 。
员工方面：经济保障功能；激励功能；社会信号功能。 三、 何为薪酬管理：指一个组织针对所有员工所提供服务来确定他们应当得到报酬总额以
及报酬结构和报酬形式这样一个过程。
薪酬管理三大目标：公平性、 合法性、有效性。 薪酬制度要体现对内公平性和对外竞争性。
四、薪酬管理中若干重要决策
第二章、 战略薪酬管理
一、 什么是战略
1战略是差异化选择。（波特）；2是一个企业目标和达成目标手段；3 Strategy=do right things+do things right；4战略是对影响绩效最重要因素认定和改进。（PIMS)；5战略是对治理结构、资源、企业领导和产品与服务四个方面存在问题认定和改进过程。(GREP）等。 二、 为什么在设计薪酬体系时考虑企业战略？即为什么要从战略角度思考XCGL?
1，战略几乎决定了企业薪酬体系每一个方面（影响到基本薪酬支付基础选择、导致企业薪酬水平高低策略、企业薪酬结构决策、企业奖励依据（考核指标）选择、企业奖励水平、方式选择、福利设计）。
2，只有联系战略来考虑问题，薪酬体系才能有效地支撑战略 三、 认识薪酬战略
米尔科维奇认为，薪酬战略是企业战略和竞争战略所决定，为了获取竞争优势而进行一系列战略性薪酬决策。
前劳动和社会保障部工资研究所所长苏海南，战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现活动。
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薪酬战略三个本质特征：1、薪酬体系是权变、2薪酬战略是对企业战略性薪酬问题提出解决之道、3薪酬战略是从属于企业战略和人力资源战略,起支持作用。 四、 战略性薪酬管理与传统薪酬管理区别
五、 薪酬战略制定过程：
理解企业战略----理解企业人力资源战略----理解企业薪酬略----制度改进与匹配 六、 斯奈尔教授战略——薪酬研究思路：
理解企业战略---区分人力资源类型---确定不同类型人才管理特征---确定薪酬策略 企业人力资本体系结构： 唯一性
低价值
独特人才 辅助型人才
核心人才 通用人才
高价值
普遍性
第三章、 基本薪酬管理
第一节 基本薪酬相关内容
1、 基本薪酬含义：维持基本生活需要，相对固定不变，第一次交易价格。 2、 基本薪酬四种支付方式及特点
职位支付：1）客观准确评价职位价值是不容易；（2）按照职位价值来支付，不利于企业用能力来获得竞争优势；（3）过于僵化，不利于工作多样性
能力工资：1）同职位人可能收入不同，导致内部不公平；（2）成本上升压力大 绩效工资：（1）有些工作绩效根本不能衡量；（2）工资稳定性太小；（3）可能忽略长期贡献。
市场工资
第二节 基于职位薪酬体系
1、 职位薪酬体系:首先对职位本身价值作出客观评价，然后根据这种评价结果赋予承担这一职位人与该职位价值相当薪酬基本薪酬决定制度。
2、实施职位薪酬体系前提条件:职位内容是否已经明确化、规范化和标准化；职位内容是否基本稳定，在短期内不会有大变动； 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位机制；
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企业中是否存在相对较多职级； 企业薪酬水平是否足够高。 3、基于职位价值基本薪酬管理过程：（重点！！）
3.1:工作分析-----职位描述、职位规范。
3.2：职位评价:指系统地确定职位之间相对价值从而为组织建立一个职位等级结构过程。职位评价是以职位工作内容、技能要求、对组织价值、组织文化以及外部市场为综合依据。
职位评价方法及特点： 3．2．1:排序法:直接排序法（从最高到最低排列）、交替排序法（最高－最低－最低……）、配对比较法（矩阵对比－循环赛）
优点：快速、简单；费用低；容易解释。
缺点：在排序方面各方或难以达成共识；评价一致性难以保证；职位之间差距大小无法得到解释；可能夹杂个人偏见；职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）
3.2.2:分类法:是一种将各种职位放入事先确定好不同职位或职位等级（类别）之中职位评价方法。
优点：简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易；当在组织中存在大量比较类似职位时尤其有用；可以将各种职位容纳到一个系统之下。
缺点：在职位多样化复杂组织中，很难建立起通用职位等级定义； 职位等级描述留下自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去；可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果；对职位要求说明可能会比较复杂；对组织变革反应不太敏感。
3.2.3:要素计点法：包括三个组成要素：报酬要素、数量化报酬要素衡量尺度、反映每一种报酬要素相对重要程度权重。
要素计点法方案设计步骤：（1、3、6核心环节） 步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。
步骤二：对每一种报酬要素各种不同程度、水平或层次加以区分和 等级界定。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中“权重”或相对价值。 步骤四：确定每一种报酬要素不同等级所对应点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。
步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出 来点值范围，确定职位等级结构。
优点：评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受；允许对职位之间差异进行微调；可以运用可比性点数来对不相似职位进行比较；评价尺度容易使用； 广泛应用于各种类型职位； 明确指出了比较基础，能够反映组织独特需要和文化，传达组织认为有价值职位要素；在法律上更容易得到辩护。
缺点：方案设计和应用耗费时间；要求进行详细职位分析。有时可能会用到结构化职位调查问卷；标准和权重确定主观性以及多人参与时意见不一致性；被认为只适用于管理类职位；容易僵化。
3.2.4:海氏分析法:（1）：海氏分析法要素(P90)智能水平、解决问题能力、岗位所承担责任大小 （2）：海氏分析法简介——主要付酬要素。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同分数时，必须考虑各岗位“形状构成”，以确定该因素权重，进而据此计算出各岗位相
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管理学薪酬管理期末考试内容复习
