数据的解读就是对问题的解读。管理过程中如果没有数据或者数据是模糊的，那么管理一定是大打折扣。
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9、组织结构决定组织功能，组织功能是完成组织目标的保障。
结构决定了功能，例如电脑和投影仪结构不同决定了它们的功能很不一样。相同的道理，企业的组织结构也决定了组织功能。企业是先有目标后有组织还是先有组织再定目标呢？总而言之，什么样的组织完成什么样的目标，什么样的目标才能构建什么样的组织。
30、组织再造的最终目标是达到个人组织一体化。
组织再造的核心是个人目标要与组织目标互动，包括个人人生目标与组织终极目标的互动，个人成长目标与组织发展目标的互动，个人收入目标与组织经营目标的互动，个人工作目标与组织管理目标的互动等，最终达到个人组织一体化。
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1、组织架构是围绕愿景和使命而展开的战略地图，组织架构是围绕企业目标而形成的。 所有企业的经营管理活动都是围绕企业的愿景和使命而展开的，企业的组织架构来源于企业目标。企业要实现什么样的组织目标就要建立什么样的组织架构。
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2、责任要唯一化。
一件事情只要有两个及以上的人或部门负责就相当于无人负责。部门之间的交叉地带容易造成管理上的灰色地带。管理要尽量避免出现类似的管理漏洞。
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3、从目标来看，企业里每一天做的事情也是企业每一周、每一月、每一年以及未来做的事情，目标同向是关键。从组织来看，每位员工做的事情就是每位干部要做的事情，每位干部要做的事情就是总经理要做的事情，组织同向是核心。
企业组织同向的问题要靠企业的愿景、使命、战略规划和计划系统等来解决。企业的战略规划包括长远战略规划、中长期战略规划和短期战略规划。计划系统包括年度经营计划、季度计划、月计划、周计划和日计划。企业自上而下的计划系统必须是一以贯之的，从董事会到总经理到中高层管理者到基层管理者最后到基层员工要层层分解，只有这样才能做到“力出一孔”，才能打造强有力的组织。
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4、错误就是成本，稽核就是纠错。
企业的整个组织运作系统一定要有稽核功能，犹如电脑的扫描杀毒系统和人的排毒系统。因为企业每一次错误的发生都意味着成本，稽核就是发现错误并要扫描出问题发生的根源进行纠错。
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5、不被稽核的工作等于没有做。
管理界流行“人不会去做别人需要的工作，只会去做别人会检查的工作”这一说法，这说明再勤勉的人也有松懈、懒惰的时候。很多管理差的企业不是没有流程制度，而是因为监督检查不到位才执行不到位，最后流程制度成了废纸。稽核的三大功能是找出真相、提出解决方案、持续改善。
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6、答案永远在现场。
在办公室没有答案，在现场才有答案。管理不是坐办公室，是要到一线现场去发现问题、分析问题和解决问题。管理者不到现场就会脱离实际。
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7、现阶段企业转型升级就是从传统的职能型组织结构向平台型组织结构转变，平台型组织结构就是业绩型组织结构。
组织结构决定了组织功能。职能型组织结构的特点是标准化、专业分工；业绩型组织结构的特点是平台化、自动自发、全员经营和一人多能。以前大多数企业的组织形态是职能型结构，现在和未来一定会向业绩型为导向的组织结构转变。业绩型组织结构更适应现阶段社会和企业发展的需要。
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8、全员业绩管理=全员经营+全员盈利+全员创新。
全员经营就是指实现人人有投入产出的思维，企业里每个人都为结果负责；全员盈利是指实现人人都是盈利者，企业树立“业绩为王”的文化；全员创新是指实现人人都是创造者，企业每个人都不断地自我超越，创造更大的价值。
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9、权力向上，业绩向下；权力向下，业绩向上。
在企业整个运作中，高层做决策，中层做管理，基层做执行。执行者最终决定了做事的结
果，执行者必须要有责任心，责任心跟权力成正比，执行者没有权力就没有责任。企业管理不是决策出来的，是做正确的事情。很多企业管理的误区在于权力和责任集中在中高层，基层没有责任和权力，这就导致基层的责任感、积极性、创造性等很难调动起来。
40、优秀的企业一定都有一套科学化的“业绩管理系统”！
优秀的企业有两个研发中心：产品研发中心和运营管理模式研发中心。企业能做多大规模，有无科学化的“业绩管理系统”是关键，否则企业做得越大亏得越多。
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1、企业要建立问责文化。
责任包括岗位责任、管理责任和企业责任。企业要形成勇于面对问题，解决问题的文化，在解决问题中进步，问责是进步的开始，也是一种公平、公正文化的体现。
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2、绩效考核对企业的发展至关重要，但同时绩效考核的构建也是个非常复杂的系统工程。 一套科学的绩效考核管理系统不仅能够有效激发员工的积极性、提高效率和增加效益，而且可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理等多项工作中，同时绩效考核通过检讨管理系统的缺陷并予以改善，指导企业经营方向的调整。
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3、绩效管理的目的是激励而非考核。
现在很多企业把绩效管理当成了考核，员工一旦被考核就变成被动的了。绩效管理的目的应该是激励，通过绩效管理把员工的主动性、积极性等激发出来为企业创造更大的价值。
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4、管理的十六字真经：按单作业，单号管理，签字为准，单单结案。
每个环节都要按单作业，导入按单作业的方法、工具、流程；单号管理，环环相扣，就是团队做事的依据流程；无纸化办公也有审核，签字意味着责任，无签字，无依据，无责任；没有结案就没有完工。
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5、制造型企业要重视独立的生产计划的管理，没有独立的生产计划管理的的企业是以生产为导向，有独立的生产计划管理的企业是以市场为导向。
做的不好的企业是计划围绕生产转，好的企业是生产围绕计划转。企业的PMC部门相当于企业的指挥系统，组织、协调、统筹企业的生产，是保障客户交期[是否为产品交期]的关
键，是有组织性的高效生产的核心。如果企业出现计划围绕生产来转，那就本末倒置了。计划是销售的代言人，生产是计划的执行部门，企业按计划生产就是以市场为导向。
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6、股权激励不一定能够让员工具备老板思维，不负责任的老板比比皆是，关键取决于对象“他是谁”。
不是每个人都可以成为老板，也不是每一名老板都有责任心。股权激励的关键取决于对象“他是谁”，他是否具备老板的思维方式？他是否是一名有责任心的人？他对事业是否有发自内心的热爱？如果一个人不具备老板的心态、思维、责任心的话，不是具备了老板的身份，就是一名有责任心的老板。
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7、企业的战略目标要与企业年、月、周、日计划与总结系统进行捆绑。
企业的计划与总结系统不是凭空产生的而是来源于企业战略目标的分解，是保证组织同向、目标同向、业绩同向的有效方法。企业通过计划与总结系统自上而下的贯彻来保证企业里的每一位员工每一天所做的事都在向着企业的战略目标前进。
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8、管理要了解人性。
工作都是人做出来的，管理就是每天跟人打交道，所以管理要关注人，了解人性。不了解人性就很难做管理，管理者要想了解人性必须学习心理学和组织行为学等。管理者只有对人性有深入透彻的了解，才能真正做好管理。
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9、管理者预防问题比解决问题更重要。
管理者正确的观念是预防问题永远比解决问题重要，真正解决问题的高手就是预防问题的发生。管理者“防火”观念的树立不是停留在口头上，也不是停留在纸面上，而是要具体落实到管理系统当中去。
50、流程再造是“先固化，再优化”。
企业流程属于标准化的一部分，标准化不可能一步到位而是一个过程。企业不能先是不断的变化直至完美的流程出现再去固化流程。正确的做法是先要固化企业的流程，在实际的推行过程中发现问题再不断优化完善，然后再进行固化，如此循环臻于完善。
21-147. 管理模式设计
