浅谈绩效考核在实际工作中的运用
2011-03-04 2:31
近来企业关心的热点问题是领导力、执行力、企业战略管理、人力资源管理、管理流程再造的问题，
我现在想谈一下关于人力资源管理方面的看法和研究希望能得到大家的的认同。
企业管理就是如何运用自身有限的资源取得利益最大化的控制过程（我对企业管理的看法），而企业需
要人来做，不是每个人都像小说三国演绎上的关云长一样，每个人的个人能力都超强，能过五关斩六将千里走单骑的，企业的成功需要发挥团队的力量，以团队的共同努力，以达到企业的战略目标。
人力一直是企业稀缺资源的一种，也是最为重要的一种，如何提高对人的管理效益、如何凝聚他们的智
慧和能力、如何激励、如何有效的沟通就成为企业人力资源管理的主体。
如果大家对以上的观点认同了，就急忙上马实行绩效考核制度，希望通过一个固定的绩效考核方案就能
把企业的管理效益、人们对工作的积极性提高起来，我想那可能不太现实
有可能会事与愿违，即使在绩效考核表的制作方面花费的巨大的财力物力，但是效果并不像预期那样显著，有的是开始感觉有点用，可后来感觉越来越没用，绩效考核表形同一张废纸，会出现上有政策下有对策的现象。大家想一想在没有绩效考核表前，企业团队也在为企业目标而工作，有了绩效考核表后不少人为满足考核标准而工作，甚至还要千方百计寻找考核指标的忙点，结果大家会想到工作开展的不是太好啊。那到底发生了什么事情？是绩效考核没有作用吗?还是绩效考核标准制作的不够贴近，以致不能有效控制工作范围？我认为这肯定是企业制定了不完善的绩效考核制度，大家内心会发出一些抱怨：绩效考核是一种不尽合理的约束政策，是企业对我们工作的不信任，是一种监视与被监视，惩罚与被惩罚的人际关系，为了自身的生存接受了不合理的绩效考核制度，只能在绩效考核制度中寻找它的漏洞，尽量满足制度的要求，来平衡自身的利益，出于自我保护意识认为推卸责任是个好的方法，尽可能是少做少错，不做不错。这种现象的发生违背了绩效考核的本身的目的。
绩效考核大体有以下四种主要目的。其一、以目标为牵引，以绩效为推动力。在企业中任何一种举措
都必需服务于企业、服从于企业的整体战略规划，这一点勿庸质疑。绩效考核作为一种先进的管理工具，同样也是围绕着企业进行服务。俗话说：万丈大厦，起于基础。对于企业而言，一个整体大目标的实现，得益地每一个小目标的实现。而绩效考核则恰恰是目标为导向，将目标层层分解、层层考核，从而产生一种动力来推动目标的实现。此时，其绩效考核的目的在于“锁定目标”，通过考核与监管，使企业中的每一个单元都以同一模式向同一方向努力。例如，在我们集团公司由于各部门工作的任务不同既有生产型的也有，其绩效考核的考核点就不同，考核点不同其关键指标的设定就不同，而这考核点与关键指标的设定则取决定于企业整体战略。其二、依托于管理，进一步完善管理。我们经常认为绩效考核就是绩效管理，这是错误的理解，事实上绩效考核是绩效管理中的一个重要组成部分，而绩效管理则是企业管理中的一部分。在管理中我们说：绩效管理大于绩效考核，绩效考核的成败则有赖于绩效管理，而绩效管理的成败则有赖于企业的管理。一个企业如果整个管理大环境不健康，那么他的绩效管理必然无法形成良性循环；而绩效管理的非良性运转很有可能使绩效考核留于形势。在这个体系化管理下，绩效考核通过指标设计、分解，是对管理的系统化、层次化、流程化、精细化。将指标层层分解、细化、量化，其每一个指标所对应则是管理的一个层面，而这每一个层面则体现着一个管理点，而公司整体的“面”的管理则来源于每一层面“点”的汇集，其三、公正评估员工，为人事决策提供重要依据。事实上绩效考核的实质就是要寻找“一把尺子”，正确的使用这把尺子，将测量的结果正确应用的过程。企业管理中讲求以人为本。那么，何为以人为本？就基本层面而言就是能够公平、公正的对待每一名员工。如果从根本上就无法对于一个员工进行准确的测量，那么公平、公正的对待员工就无从谈起。而绩效考核正是手握着“一把尺子”，给予每一名员工公正的评判。也正因为有了这样的“测量结果”，那么你的人事决策如加薪、晋级、奖惩，都随之有了重要的依据、有地放矢。例如：同一岗位、同一工种的员工之间就存在着差异，在管理中你将如何评判这种差异化？你评判的标准又是什么？如果没有一个统一的“尺子”，由于角度和认识的不同，我想结果会千差万别，而事实上这千差成别的结果对于被评判者是缺乏依据，甚至有失公正的。其四、建立共赢，帮助员工自我发展。企业因人而兴，因人而衰。可见企业中的人对
于企业发展的重要性。那么，服务于企业，也必将服务于企业中的人。绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的认识、改进与发展。绩效考核就犹如摆在员工面前的一面又面镜，一面描绘出完美的形象，而另一面则反映出员工的真实形象。员工一方面将透过镜子中的景象进一步认识自己，另一方面通过对比找出自己的优势与缺点，进而自我改进与提升。正所谓：条条大路通罗马。绩效考核只有模式上的不同，却没有本质上的差异。透过不同的形式的绩效考核，我们所看到的却是同一目的的绩效考核。在我们燃气集团谈到绩效考核大家又肯定会马上联想到管理岗位上的“末尾淘汰制”、和各工种岗位上的计件制。
首先，先谈谈末位淘汰制，在定义末位淘汰制之前，先要明确几个问题。第一，末位淘汰制是绩效考
核体系中的一种制度，其目的是通过末位淘汰制这样一种强势管理，给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。既然末位淘汰制是绩效考核体系的一个环节，那么绩效考核体系本身的科学性与公平性就成了末位淘汰制有效实行的前提，如果这个前提不存在或者不具有科学性与公平性的话，末位淘汰制必然产生不了预期的效果。第二、末位淘汰就要有末位，末位的产生肯定涉及到排序问题。排序的标准不一样或者排序的范围不一样时，末位的人员可能有所不同，因此，末位与排序是一体二面的事情，排序的标准和排序的范围决定了最终末位的结果。第三，是比例问题，到底淘汰多少比较合适呢？如果淘汰的比例过高，则容易造成后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等现象，而淘汰比例过低，又起不到应有的作用。第四，是淘汰问题，对于淘汰一方面只能说该员工没有找到适合自己能力发挥的岗位。如内向、细心的员工，可能适宜做后勤保障工作，但不宜从事对外服务及开拓工作。如果一开始进入企业后，就从事他不擅长的工作，必然在竞争中处于劣势。另一方面，淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位，企业应该视自己的能力和员工的特点，协助员工发挥其优势，找到新的工作岗位。但这并不是必要条件，也就是说，企业可以这样做，也可以不这样做，其对应付的义务和责任不违反劳动法或合同的约定即可。基于上述讨论，对“末位淘汰制”定义如下：企业根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对员工进行合理排序，并将一定比例的排名靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。
其次、末位淘汰制是个好制度吗？先看下面的案例：
某大型国企的老总M最近一段时间心情很差，因为有一个难以解决的问题已经困扰他很长时间了。
M所在的这家企业以前是省纺织工业厅直属的一家大型纺织厂，五年前虽然改制成为公司，但是内部
管理的各项体制还是与原来计划经济时代的一样，突出表现在人浮于事，效率低下，干部能上不能下、员工能进不能出，与此对应的是产品成本居高不下，市场占有率日益萎缩。三年前，M下定决心改变现行的人事管理制度，在参考了很多国有企业以及政府机关的做法之后，末位淘汰制被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。该制度规定，每年年底对所有员工进行360度评价，将各部门360度评价中得分名列最后10%的员工进行淘汰。
第一年末位淘汰制的实行，M感觉效果很明显。一大批平日里表现不好的员工得到处理，员工的工作积极性有了很大的提高，工作拖拉的现象有很大好转，公司在市场上的表现也有很大起色。 但是随着末位淘汰制的实行，一些怪现象不断的出现：
1、干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都
很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了；
2、公司销售部门在不利的市场环境中努力拼搏，取得了非常好的业绩，很难从中选出最差的10%的
人出来，即使选出这10%的员工，M也觉得他们不应该被淘汰，但是由于名列最后10%的员工被淘汰是整个人事制度改革的核心内容，这让M处于左右为难之中；
3、被淘汰的员工到处喊冤，认为自己被淘汰是因为评价中存在着不公平现象，很多工作表现比自己差4、公司的人力资源配置本身就不合理，有的部门缺人，有的部门人浮于事，由于采用“一刀切(各部门
的人由于人缘好或者是会讨好领导，反而排名很靠前；
都按固定的比例)”的“末位淘汰制”，使得缺人的部门更显人力不足，人浮于事的部门可能依旧存有富余人员；
5、公司的有些部门和人员(尤其是拥有企业管理职能的部门、岗位)为了证实自身工作的重要性，避免
被列入淘汰之列，经常进行一些不必要的检查工作和开展各类活动，使一些直接为企业创造财富的部门不得不分心应付，耗费了这些部门的人力、物力，使企业的整体效率受到影响。
M陷入困惑中，到底该不该继续实行末位淘汰制？
1、企业在处于人员过剩的情况下不免会有人浮于事的情况。在这种情况下，精简机构、有效分流是解
末位淘汰制作为一种绩效管理制度在适当的条件和环境下有其积极作用：
决这个问题最有效和直接的办法。通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了人员的缩减。可见，在企业冗员过多的情况下，实施末位淘汰是分流员工、缩减组织的有效手段。
2、在任何部门的工作中，激励必不可少。缺乏激励的单位是效率低下的单位，而末位淘汰制是一种强
势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服了人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。
3、企业对员工的管理大致分为三个阶段：第一阶段，人力成本阶段。企业认为员工是成本，缺乏对员
工的尊重和信任。企业为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这种阶段是最原始的。第二阶段，人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。第三阶段，人力资本阶段。企业认识到要把人当做资产，实现资产增值。这时员工的创新能力是最重要的。M所在的企业正在从第一阶段走向第二阶段过渡的时期，所以，实施末位淘汰制适应了企业员工管理的现状，能够推动企业向前发展。 在案例中，M所在的企业在实行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何单一技术都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。随着企业所处的发展阶段的不同，以前已经证明是合适的制度也会变得不合时宜。
首先，在原则上“末位淘汰制”对参与排序的员工规模是有要求的。在一个组织中实施末位淘汰法是假设企业员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对有些部门来说，员工的数量不会很多，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。正如案例中的销售部门，该部门员工的表
现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10%。既然这样，就不应该人为地硬性找出10%的“最差的”，把他们淘汰。而如果将整个企业所有的员工放在一起进行排序，从数量上说，是符合要求了，但是不同性质岗位的员工放在一起对比，是否有可比性，会不会出现案例中出现的现象：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人都被淘汰了。
其次，“末位淘汰制”对岗位特点是有要求的，不同的岗位的工作内容的特点(包括技能要求、员工经验积累等)是不同的。在人员配备、岗位配置、机构设置已经非常合理的企业，当我们淘汰一批人以后，再换一批人，这种“换血”大多数是得不偿失的。任何的岗位，都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。第三，360°评价不易作为末位淘汰的主要依据。国外的企业往往是将360°评价用于员工培训与技能开发，而一般不是直接与淘汰和薪酬挂钩。而我国的很多企业目前都将360°评级直接作为员工加薪、发放奖金甚至末位淘汰的依据，再加上很多企业的评价标准不准确，主观性随意性太强，结果导致绩效考核的结果与实际情况发生较大的偏差，搞得上级不敢管下级，或者是大家之间彼此猜疑，人际关系复杂，工作的有效性很低，不仅绩效管理的开发功能无法体现，甚至连绩效管理系统的管理功能也无法正常实现。
最后，“末位淘汰制”仅适用于一定阶段的人力资源现状，也就是说，这种方法适应于某个特殊的员工群体。比如企业创业之初，管理上比较混乱，有的甚至连有关人力资源的规章制度都不健全，更谈不上建立严格的员工竞争机制。管理要讲适用不讲最佳，对于一些员工素质要求不高的企业实行末位淘汰制未尝不可。这种办法可以激励员工，从而提高工作效率。 最后、如何更好地实行末位淘汰制？
鉴于末位淘汰制有优点也有缺点，所以用之应该慎之又慎。具体在实践的落实中应考虑具体企业是否具备适用的条件和环境，是否确定了科学的考评指标体系，是否建立了合理的内部人才市场制度，是否拥有合适的企业文化。
第一，必须了解本企业所处的地位和水平。如果本企业人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制是适合的；而一个实施现代企业管理制度的企业，人员精练、素质较高、机构简单、具有活力和创造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比还具有一定的竞争性，因此造成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充，从而造成企业的损失，这种企业就不适合适用末位淘汰制。
第二，一旦决定适用末位淘汰制就必须设定一套非常科学而合理的考核评价体系。否则，考评的结果就不会科学，淘汰的人员就不正确，将直接影响到企业的发展。如果问任何一个管理者：企业采取末位淘汰制度到底要淘汰谁呢?可能大多数管理者都会给出这样一个答案：要淘汰那些不符合公司要求的人。但是，如果再继续追问：公司对员工的要求标准到底是什么呢?很多管理者则不一定能够回答出来。如果管理者不能够对员工的工作提出标准和要求，末位淘汰制度则必然失败，即使勉强执行下去，也会出现案例中所发生的情境：该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的却被清理出了企业。
第三，通过内部人才市场制度对末位淘汰制度进行有益的补充。采用内部劳动力市场的办法来完善末位淘汰制，这样做的好处有很多，如有利于充分开发现有人力资源的潜力，降低人才成本；有利于减少末位淘汰的阻力；有利于集中精力处理需要淘汰员工的善后工作。
关于在各工种实行计件工资后员工的积极性的提高、员工的收入大增，员工队伍的稳定、向心力的增强，大家都能看到，但在做出行之有效的较为科学的绩效工资方案，集团公司各级领导以及员工由下而上再由上而下进行了反复的论证下了很大一番心血才制定出来的，仅管道运行公司维修工种的计件工资方案就进行了十
多次的论证做出来的，充分体现出了集团公司“以人为本”的观念。
企业匮乏的并不是人才，而是一种留住人才以及使每个人才成为现实人才的制度，匮乏的是一种以系统的制度、机制体系与方法制成理念的能力。在人力资源管理上，企业存在的问题不仅仅是绩效考核、薪酬管理等方面的问题，而是在整体的人力资源战略规划中，缺乏全面地考虑，没有形成人力资源的绩效管理体系，缺乏明确的、可操作性的人力资源发展战略。因此，企业迫切需要致力于人力资源管理的研究，建立起整套战略性人力资源绩效管理体系。
浅谈绩效考核在实际工作中的运用
