四、
人员甄选
1.人员甄选的客观标准与依据：基本生理/社会特征；知识技能特征；心理特征2.人员甄选技术：甄选方法所要达到的标准（信度、效度、普遍适用性、效益、合
法性）；面试（非结构化面试、结构化面试、情景面试、以行为为基础的面试、小组面试、压力面试）；笔试；管理评价中心技术（无领导小组讨论、公文处理、演讲、角色扮演）；测试（身体能力测试、个性测试、16ＰＦ、智力测验、职业性向测试）
第三节 人力资源再配置
一、人力资源再配置
人力资源再配置是组织根据在实际工作情况员工与职位匹配程度或是员工个人因素，对员工重新评价、重新配置的过程（职位升降、辞退、工作轮换、竞聘上岗）二、人力资源再配置的理论基础
1.勒温的场论：员工个人绩效除了与其个人内在的素质和能力相关外，还与其所处
的环境有关
2.库克曲线：认为组织必须在认识到员工创造性自然增减的规律的基础上，及时进
行工作轮换，不断赋予员工新的任务和使命，以保持其旺盛的创造力
3.目标一致理论：认为当个人目标与组织目标一致时，个人潜能得到充分发挥，不
一致时可以通过两个途径解决，一是个人目标同组织目标靠近，组织通过文化熏陶、培训指引，引导个人的志向和兴趣向组织和群体方向转移，并努力趋于一致；二是进行人力资源再配置，淘汰不适合的员工，引进适合组织文化和价值观的员工
4.人性假设理论：该理论将人性分为损人利己、合法利己和无私奉献三种类型5.全脑模型理论：利用全脑模型分析技术，可以建立基于“大脑优势”的潜在职业
素质模型
三、工作轮换
1.工作轮换的驱动因素：员工素质、能力多样化的要求；员工职业生涯发展；提高
适岗率；防止腐败、山头主义
四、晋升、降职与辞退
目的：优化组织内部人力资源配置；引入竞争淘汰机制，激发员工潜力；奖励高绩效员工；为员工职业生涯建立发展通道；激励员工参与培训，提高任职资格水平
1.职位升降客观依据：绩效考核；任职资格评价（对具备晋升资格的员工进行一系
列培训后进行的资格认证，确定员工的知识、技能以及素质板块的特征是否能够胜任新职位的要求）2.职位升降实施流程3.末尾淘汰：五、竞聘上岗
操作流程：1.成立组织内部竞聘上岗专职领导机构2.组织对目标职位进行分析3.持续的内部选出与引导4.发布职位空缺竞聘要求及《竞聘上岗须知》5.竞聘上岗辅导6.候选人资格初审7.召开竞聘大会8.评审小组对候选人竞聘表现进行评价9.与目标职位直接上司沟通意见10.发布竞聘上岗结果
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第七章 企业绩效管理体系
第一节 企业绩效与绩效管理的概念
一、
企业绩效的概念绩效矩阵：
投入个人素质转换（过程）个人行为产出个人绩效团队素质团队合作团队绩效组织核心竞争能力二、
组织行为组织绩效绩效管理的概念三种观念：
1.绩效管理是管理组织绩效的一种体系，由三个过程组成：计划、改进和考察2.绩效管理是管理雇员绩效的一种体系，强调管理者和被管理者应该对雇员的期望
值问题达成一致的认识，绩效激励是部门管理者的一项职责
3.绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系，认为有必要
对各个层次的绩效进行管理
第二节 以战略为导向的绩效管理体系
一、目前绩效管理中的常见问题
1.企业绩效管理与战略脱节
2.绩效管理仅仅成了人力资源管理部门的责任3.绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存4.过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效5.绩效考评结果仅仅服务于奖金分配6.沟通不足造成绩效管理遭遇抵触二、以战略为导向的绩效管理体系
1.基本假设：企业有明确的价值观；清晰的战略规划；组织结构的设置合理高
效；有足够的领导力发动变革；已经建立了分层分类的人力资源管理体系2.绩效管理体系的构建思路：绩效指标应处于一个动态的不断修正的过程之中；
指标、指标值和衡量方法是考核者和被考核者充分沟通达成一致的结果，是双方的契约；以战略为导向3.绩效管理体系模型：
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战略规划考核结果应用经营管理目标与计划绩效监控绩效考核第三节 关键绩效指标体系
一、关键绩效指标体系的概念
关键绩效指标体系（ＫＰＩ）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的课操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针二、企业绩效评价指标体系的演进过程
1.成本绩效评价时期：简单成本绩效评价阶段；较复杂成本绩效评价阶段；
标准成本绩效评价阶段
2.财务绩效评价阶段：以销售利润为中心的财务绩效评价阶段；以投资报
酬率为中心的财务绩效评价阶段；财务指标为主的业绩评价阶段3.经营绩效评价为主的创新时期三、平衡记分卡
1.平衡记分卡概述：平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包括了财务指标，又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标，使组织一方面能够追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备在竞争中取胜的“软件”指标
我们怎样满足股东要求
财务角度目标
测评指标
顾客如何要求我们顾客角度目标测评指标我们必须擅长什么内部业务角度目标测评指标我们能否持续创造价值创新与学习角度目标测评指标 平衡记分卡四个方面绩效测评指标的关系示意图
2.平衡记分卡的应用方法：
3.企业应用平衡记分卡的障碍与困难：沟通与共识上的障碍；组织管理系统方面的
障碍；信息交流方面的障碍；在绩效考核认识方面的障碍；指标的创建和量化方
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面的困难；实施成本方面的困难；平衡记分卡要确定结果与驱动因素间的关系，而大多数情况下结果与驱动因素间的关系并不明显或不易量化
4.企业实施平衡记分卡应注意的问题：切勿照搬照抄其它企业的模式和经验；提高
企业管理信息的质量；正确对待投入成本与效益之间的关系；要与奖励制度相结合
四、关键绩效指标体系的构建
１．成功关键因素（CSF）是指对公司擅长的、对成功起绝对作用的某个战略要素的定性描述
绩效计测金字塔包括：愿景和战略；战略目标、CSF和ＫＰＩ；部门目标、CSF和ＫＰＩ；关键经营活动、CSF和ＫＰＩ；环境因素和环境ＫＰＩ
２．在开发目标、CSF和ＫＰＩ的过程中，需要用一些标准来保证开发的目标、措施、指标等满足要求。这些标准是：目标（目标必须表明达到最终期望结果的活动；目标的描述必须具体；必须表述行动；目标必须与管理者的责任范围相适应；管理者的目标数量应该有限）；CSF（每个目标必须用至少一个结果ＣＳＦ和一个努力ＣＳＦ计测；为每个ＣＳＦ开发的KPI数量必须加以限制；CSF不仅要包含财务信息，还要包含非财务信息；CSF是定性概念，用语句描述如何计测目标；ＣＳＦ应该清晰明了；CSF只涉及需计测的内容，而不是叙述价值取向）；ＫＰＩ（ＳＭＡＲＴ原则：具体＼可度量＼可实现＼现实性＼有时限）
第四节 绩效管理实施过程
一、绩效管理实施的内容
绩效管理实施过程：
绩效目标/计划绩效反馈/激励绩效辅导/监控绩效评价/检讨二、目标体系的建立
1.目标体系框架：目标管理就是先由企业确定提出在一定时期内期望达
到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法
2.绩效计划的确定原则：绩效计划是考核者和被考核者的契约；是双方
充分沟通的结果
3.绩效计划的确定程序：准备阶段；沟通阶段；确认阶段三、绩效监控体系的建立
1.绩效沟通的必要性：竞争的需要迫使企业不断地进行改进和调整，工
作内容、目标及其重要性可能都会随之改变；对管理者来说，需要协调下属的工作，需要及时了解工作的进展状况，因此需要持续沟通2.绩效监控体系的设计和运作：绩效监控体系设计原则（经营战略对监
控体系贯穿始终、监控重点放在关键业绩指标上）；绩效监控体系运
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行过程（各个担负有统计职能的部门和员工如实将数据填入统计表中、对统计数据进行分析，将绩效状况提交给有关管理者、各级管理部门定期根据战略调整和反馈意见对KPI进行修正）
四、绩效考评的实施
1.绩效考评的内容和意义：绩效考评，也可以称绩效考核或绩效评价，
是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程
2.绩效考评的主要方法：图尺度评价法（也称等级评价法，这张方法先
给出不同等级的定义和描述，然后考核者针对每一个绩效指标、管理要项按照给定的等级进行评估，然后再给出总的评估）；关键事件法（考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或不良行为记录下来，一段时间后根据所记录的事件讨论被考核者的工作绩效）；交替排序法（根据绩效考评的要素对员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序）；配对比较法（将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者一一配对，分别进行比较）；强制比例法（一般都是按照一种提前确定的比例将被考核者分别分配到每一个工作绩效等级上去）
3.绩效考评中常见的问题和对策：绩效评价标准模糊不清；晕轮效应
（考核者对某一被考核者某一绩效要素评价较高，就会导致对此对象的其他绩效要素评价也较高）；居中趋势（被考核者的考评等级都向中间靠拢）；偏松或者偏紧倾向；考核者的个人偏见4.绩效考核的组织实施：五、绩效管理制度
1.绩效管理原则2. 绩效管理系统的构成3. 绩效管理主体与权限4. 绩效过程监控的组织实施6.绩效评价的组织实施7.绩效结果的运用与反馈8. 绩效管理制度的解释与修订
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人力资源管理概论笔记,彭剑锋版(可编辑修改word版)
