第四章 人力资源战略规划
第一节 人力资源战略规划概述
一、人力资源战略规划的定义
1.广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，
预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。
2.狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储
备或减少相应的人力资源
二、企业经营战略与人力资源战略规划
企业战略低成本战略
一般组织特征持续的资本投资
严密监督员工
经常详细的成本控制低成本的配置系统结构化的组织和责任方便制造的产品设计
人力资源战略规划重点招聘录用：因岗定编；外部招聘多为基层职位；以岗位为核心；明确的工作说明书；详尽的工作规则；强调具有技术上的资格证明和技能
薪酬：强调以工作为基础的薪资；低工资成本绩效评估：用绩效评估作为控制机制；鼓励节约与降低成本
培训：强调与工作有关的培训；培训种类单一招聘录用：外部招聘为主；松散的工作规划；工作范围广；工作边界模糊薪酬：强调以个人为基础的薪资
绩效评估：用绩效评估作为员工发展的工具；鼓励创新和弹性
培训：团队为基础的训练；培训种类多样化结合了上述两种人力资源战略规划的重点
差异化战略
营销能力强
重视产品开发与设计基本研究能力强
公司以品质或科技的领导著称
公司的环境可以吸引高科技的员工、科学家或具有创造力的人
专一化战略
结合了成本领先战略和差异化战略、具有特定的战略目标
三、
人力资源战略规划的内容
1.人力资源数量规划：依据未来企业业务模式、业务流程和组织结构等因素，确定
未来企业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例
2.人力资源结构规划：依据行业特点、企业规模、未来战略重点发展的业务及业务
模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层人员在企业发展过程中的地位‘作用和相互关系
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3.人力资源素质规划：依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，
设计各职类职种职层人员的任职要求，包括素质模型、行为能力及行为标准等4.人力资源规划的具体表现：接替晋升计划；人员补充计划；素质提升计划；退休
解聘计划
第二节 人力资源战略规划的操作程序与方法
一、人力资源战略规划的基本程序
1.确认现阶段的企业经营战略，明确此战略决策对人力资源战略规划的要
求以及人力资源战略规划所能提供的支持2.现有人力资源盘点3.人力资源需求预测4.人力资源供给预测5.制定人力资源战略规划
6.执行人力资源战略规划和实施监控7.评估人力资源战略规划二、人力资源战略规划的技术方法
1.人力资源战略规划的需求预测技术：定性分析（经验预测法；微观集成
法；描述法；工作研究法；德尔菲法）、定量分析（回归分析法；趋势外推预测法）
2.人力资源战略规划的供给预测技术：人力资源盘点法、替换单法、马尔
科夫模型、计算机模拟
第三节 人力资源战略规划的执行
一、人力资源战略规划的执行
1.人力资源战略规划的执行者：由人力资源部门负责办理，其它部门配合；有
某个具有部分人事职能的部门与人力资源部门协同负责；由各部门选出代表组成跨职能团队负责
2.人力资源战略规划的执行：企业层次；跨部门层次及部门层次
3.人力资源战略规划的执行原则：战略导向；螺旋式上升；制度化；人才梯队；
关键人才优先
二、人力资源战略规划的辅助工具——人力资源管理信息系统
1.人力资源管理信息系统概述：人力资源管理信息系统（HRMS）就是将人力
资源管理的思想，如“客户导向”、“全面人力资源管理”、战略性人力资源管理、利润中心、战略伙伴等，融入到信息技术之中，使信息技术真正成为管理者的助手
2.人力资源管理信息系统对人力资源战略规划的作用：提高人力资源部门的工
作效率；为人力资源战略规划提供数据和信息
3.人力资源管理信息系统成功实施的要素：摆正企业和信息集成商之间的关系；
摆正技术先进和技术实用性的问题；摆正技术、软件、实施和服务的关系；确切领会“一把手工程”；能与企业其他管理系统良好整合，实现数据分享；确实领会信息系统的“三分技术、七分管理、十二分数据”；整个实施过程要分阶段进行，确实领会“整体规划、分部实施、效益驱动”
三、人力资源战略规划的系统推进
1.与招聘录用的关联性2.与绩效评估的关联性3.与薪酬管理的关联性
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4.与培训开发的关联性
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第五章 员工素质模型的建立与应用
第一节 素质及相关概念释义一、
素质的概念释义1.素质冰山模型： 行为 表象的 知识、技能 价值观、态度、社会角色 自我形象 潜在的 个性、品质 内驱力、社会动机二、
素质的构成要素释义
素质洋葱模型：
难以评价与后天习得
易于培养与评价1.动机：是推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力，表现为一种重复发生
的幻想，从而持续驱动、引导着人的行为
2.个性：一个人对外部环境与各种信息等的反应方式、倾向与特征
3.自我形象与价值观：自我形象是自我认知的结果，指个人对我的评价与看法，
主要来自于将自身与他人的比较，而比较的标准即他们所持有的价值观
4.社会角色：个人对于其所属的社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准
则的认识
5.态度：是一个人的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果，会根
据环境的变化而变化
6.知识：一个人在某个领域内所拥有的事实型与经验型信息7.技能：一个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力
三、素质构成要素的特点
全脑模型： 逻辑强的；好分析的；重事实的；强调量化的直觉的；整体的；融会贯通的；创新的交际家分析家 组织家 左上脑 右上脑 左下脑 右下脑有条理的；循序渐进的；重规划的；重细节的梦想家善交际的；重感觉的；重运动的；情绪主导的 14 / 34
四、
素质与行为以及绩效之间的驱动关系
从投入产出角度看，动机、个性、自我形象、社会角色、价值观、态度、知识、技能等都决定并作用于人的行为，以致最终驱动绩效的产生。而素质构成要素之间则以潜在的部分推动或阻碍表象的部分的方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果五、素质模型
素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的某一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表象、个性与品质要求‘自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等六、素质的描述
麦克利兰将素质级别定义的维度确定为三项：行为的强度与完整性（展现素质对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现目标而采取行为的完整性）；影响范围的大小（表示该素质影响的人的数量与层级以及规模的大小）；主动程度（包括行动的复杂程度与行为人主观的努力程度）
第二节 员工素质模型与企业的人力资源管理
一、员工素质模型与企业核心竞争力的构建
核心专长与技能即为“素质”，它是对组织中从事不同工作的员工所具备的动机、个性与品质、自我形象、社会角色、价值观以及知识与技能 的描述二、员工素质模型与企业人力资源管理
基于素质的人力资源管理：
假设前提：每个员工都是与众不同且不易改变的；扬长避短，激发员工的潜能，构建员工的核心专长与技能
管理实践：基于素质开展员工的选拔、任用、培训以及绩效改进等人力资源管理实践活动，实现企业中人与工作相互适应；基于战略实现以及构建企业核心能力的要求，培养各业务系统员工的核心专长于技能；员工的职业生涯规划与发展是建立在有效开发与利用个人的优势与潜能基础之上的三、员工素质模型与员工个人的职业生涯发展
素质模型也是企业内各个业务系统中员工培育适应企业核心能力要求的核心专长与技能，并基于此规划个人成长路径的一种有效地辨别工具四、企业员工素质模型的框架
按照素质的构成要素，可分为
1.基础素质：指一般的基础知识与基础技能，是完成工作所需的最低标准，但不足
以区别与解释普通员工与绩优员工的差异
2.特殊素质：指那些能够区分普通员工与既有员工的素质按照企业所需的核心专长于技能，可分为
1.通用素质：是核心价值观，文化等的反映，为全体员工所共有2.可迁移素质：指某些岗位的通用素质（领导力素质、管理者素质）3.专业素质
第三节 员工素质模型建立的流程、技术与方法
一、建立员工素质模型的流程
1.准备阶段
审视两个问题：企业战略和实施战略计划的关键环节；与实施战略计划的关键环节相关的核心职位素质模型建立的一般流程：
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人力资源管理概论笔记，彭剑锋版（可编辑修改word版） - 图文
