变革思路，创新先行
———宝钢股份劳动效率提升思考之一
信息来源：宝钢新闻中心 日期:2014-1-9 【编者按】
“做最高效率的企业，实现世界一流的人事效率”，这是集团公司领导对宝钢股份的期望，也是宝钢股份追求的目标。面对新的形势，宝钢股份回归原点思考，改变以往认识，从去年2月份开始，开展专题调研，并按照世界一流劳动效率水平目标要求，深化劳动效率提升工作，让高效率成为公司竞争力的重要组成部分。集团公司董事长徐乐江就此专门作出批示，指出：推进劳动效率的提升，方向对、目标清晰，关键是推进过程中的工作细节把握。俗话说“细节决定成败”，希望推进过程中注重细节，做到公平公正，能得到广大干部员工的理解和支持，减少推进阻力，以期获得成功。 在推进中，宝钢股份自下而上对每一个分厂、每一条机组、每一个岗位深入分析，通过岗位梳理、技术改造、机构优化等，力求形成符合宝钢现场实际的最优岗位配置标准，建立起自己的劳动效率目标体系。本报对此进行了跟踪和调研，力求客观反映宝钢股份提升劳动效率、推进企业深层次改革创新的具体行动，以期对集团内效率提升工作带来启发。
“湛江钢铁工程全面投产，所有岗位定编后，宝钢股份将不增加定员!”去年8月，在宝钢领导力发展中心举行的湛江钢铁工程动员会上，对项目的远景有这样一个描述。坐在台下的宝钢股份厂部长们心里透亮，这意味着湛江钢铁全部新增的定员都要在项目投产前通过劳动效率提升工作来“消化”。尽管劳动效率提升的工作始终没有停下过脚步，但是去年的推进力度，显然有别于过去几年。2月到4月，宝钢股份领导花了整整两个多月的时间，调研了19家基层单位，进行了一次全方位的岗位梳理；4月份，财务部、运改部等率先实施机构整合和管理变革。
■抓住机遇，求变求新谋突破
对于效率提升的必要性和必然性，大家的认识是趋同的。在整个钢铁行业逐渐进入微利甚至无利经营的大趋势下，这项工作显然已经成为公司竞争力提升的重要抓手，作为一项长效工作，每年都在推进，但是与国外顶尖的同行比，差距，还是显而易见的。同时，社会大环境的变化，让劳动效率提升工作的大背景又与以往有所不同，难度也增加不少。比如说，优化的员工去向，岗位的安排，对于一贯高度关注社会责任的宝钢而言，决不可能因为这项工作，给社会造成任何的负担。而作为一个越来越全球化、国际化的世界500强企业，宝钢每年还必须要输入新鲜的“血液”，优化人
力资源结构，保持企业的机体活力。过去，有人把劳动效率提升工作比喻成一种“减法”，但今天，光做减法显然是难以为继的，公司可持续发展的后劲一定会遭遇负面的影响。 宝钢股份党委副书记诸骏生坦言，劳动效率提升工作的难点，还在于管理者思想的真正统一。大道理谁都可以讲，但是随着这项工作力度的加大，必然触及一部分人的深层次利益，难免就出现“慢一慢”、“等一等”、“看一看”的状态。但是，宝钢股份未来的竞争力要提升，劳动效率提升已迫在眉睫，慢不得也等不得。精干组织架构，提高人员素质，改善自动化程度，提升人力资源管理水平……这些的目的，归根结底就是一条，要让宝钢股份未来的竞争力能够在更趋复杂激烈的市场中率先突出重围，占据更加有利的战略制高点。
难度显而易见，但是，2013年，宝钢二次创业的战略机遇又给这项工作创造了一个难得的契机。集团公司对宝钢股份的战略定位已经非常明晰——成为全球最具竞争力的钢铁企业和最具投资价值的上市公司。尤其是湛江钢铁工程的全面启动，更是给劳动效率提升工作打开了一扇窗。按照宝钢股份人力资源部一位主管的话来说，甚至是一个“战略机遇”。湛江钢铁项目本身的高效定位，必然会拉动整个宝钢股份劳动效率提升的宽幅。而且，“一厂包一厂”的新管控模式、异地同步管理的运作方法，都意味着大量的管理、技
术和操作人员将奔赴这片二次创业的热土，会为劳动效率提升带来新的空间。因此，我们也就不难理解，去年宝钢股份劳动效率提升工作的力度缘何如此之大。
过去五年，宝钢股份钢铁主业单元人数一直保持负增长。但是，以往的做法，是否能适应宝钢股份竞争力提升的现实要求？这是宝钢股份去年劳动效率提升工作的一个思考聚焦点。宝钢股份人力资源部的一位主管在谈及这个问题时说，公司的战略目标很明晰，要成为全球最具竞争力的钢铁企业和最具投资价值的上市公司。那么，要达成这两个“最”，实现世界一流的人事效率，就是必然的前提。“回归原点思考，改变以往认识，按照世界一流劳动效率水平目标要求，通过自下而上对每一个分厂、每一条机组、每一个岗位深入分析，形成符合宝钢现场实际的最优岗位配置标准，建立宝钢自己的劳动效率目标体系。”这显然是宝钢股份劳动效率提升的新思路。我们也就不难理解，去年宝钢股份为什么要进行这样一次大规模的岗位梳理。而在此基础上，无论是职能部门的管理变革，还是基层单位的岗位优化，也就更具有针对性和可操作性。在具体的实施中，劳动效率提升的路径显然更加丰富——实施自动化改造优化岗位、提升作业区管理幅度、推行多能工、消除插入式协力……而宝钢股份也推出了一系列相应的政策，如减员不减奖机制、多能工取证加分机制等。这些都是去年宝钢股份劳动效率提升工作
的一个显著变化，不仅是充分考虑劳动效率提升“难度系数”，更是在原点思维上的一种突破。
■改革，必须让员工受益
“效率提升工作，不是可做可不做，而是必须要做，只不过做法和以前肯定有所不同，需要更加科学理性的路径。”冷轧厂厂长毛展宏在谈及劳动效率提升时这样说。 过去几年，宝钢股份冷轧厂通过内部挖潜，满足了新增8条主生产线、5条精整线的人员配置。相当于用3个冷轧单元的员工满足了4个冷轧单元的用人需求。
尽管有压力，但毛展宏依然认为，效率提升工作并不是无所作为。他说，实地考察过浦项、新日铁住金这些优秀同行，他们的行车、包装等辅助作业线的自动化程度很高。宝钢股份在这一块，潜力还是有的。提高装备的自动化水平，显然是劳动效率提升的一个路径。目前，冷轧厂原来外协的“捞锌渣”业务已经回收，设备也正在上马。他解释说，我们就是通过提高这个作业的自动化程度，回收了该项业务。像这样的工作，今后还有很多。
除此之外，管理变革也是冷轧厂推进劳动效率提升的一条通道。毛展宏习惯性地在小白板上写写画画，试图向记者解释冷轧厂准备优化替班制度的想法。显然，对于这项变革，冷轧厂筹划已久。他坦言，这项改革的难度还是挺大，基本
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