Project 应用案例分析
——以某小区大门工程为例
2012 年 7 月 3 日星期二
??项目管理案例
目 录
1 某小区大门工程项目背景 .............................................................................................................................. 1
2 施工总承包单位项目管理目标 ..................................................................................................................... 1
3 施工总承包单位项目管理组织结构图 ....................................................................................................... 2
4 制定本项目工作分解结构 .............................................................................................................................. 2
5 制定本项目任务作业清单 .............................................................................................................................. 3
6 施工总承包单位项目管理职能分工表 ....................................................................................................... 4
7 某小区大门工程项目进度计划—项目横道图、网络图 ......................................................................... 5
7.1、甘特图、网络图简介 ......................................................................................................................... 5
?? 7.2、网络图时间参数的计算 ................................................................................................................. 5
8 某小区大门工程项目资源计划安排 ............................................................................................................ 8 9 某小区大门工程项目进度控制 ................................................................................................................... 14
9.1、工程项目进度控制的含义 .............................................................................................................. 14 9..2、影响工程项目进度的因素 ............................................................................................................. 14 9.3、某小区大门工程进度检查及控制 ................................................................................................ 14
10 某小区大门工程项目赢得值分析 ............................................................................................................ 16
10.1 赢得值法简介 ...................................................................................................................................... 16 10.2 赢得值法在本项目中的应用 ........................................................................................................... 17
11 总结与展望 ..................................................................................................................................................... 21
??项目管理案例
1 某小区大门工程项目背景
本工程为某小区大门工程，经过招标，该工程由某施工企业实施进行总承包，工程图纸由
市建筑设计院设计；小区大门土建部分由该承包公司负责施工，；其中安装部分的钢架网架由 某专业工程钢结构公司制作并负责运往现场，同时负责钢架和网架的安装工作；大门的灯饰、 照明由某专业灯饰制作公司负责制作，运到现场并负责安装调试。安装工程完成后由施工企业 做好现场清理工作，并就该工程向甲方提交相关竣工资料，配合做好工程验收工作。
图 1 某小区大门效果图 由于本工程工期短、工程量比
较小变化幅度不大，且施工技术较为成熟，所以实行项目总
承包发包模式，工程合同采用固定总价合同，一次包死，施工期间不在调价。
2 施工总承包单位项目管理目标
根据施工承包合同和相关文件，项目在公司和项目经理的参与下制定了本项目的管理目标
如表 1 所示：【注：本项目执行每周 5 天，每天 8 小时工作制的项目日历。】
表 1 某小区大门工程管理目标
项目开 2012 年 3 月 5 日 始 进度目标 成本目标 质量目标 项目完成 项目工 期 项目预算 项目质量 2012 年 7 月 25 日 102 天 415584.00 万元 达到合同约定的质量标准
第 1 页/共 21 页 wind
??项目管理案例
3 施工总承包单位项目管理组织结构图
项目经理根据施工承包合同，设计文件，工程特点等制定了本项目管理组织结构图，如图
1 所示，包总公司批准后，组织召集了项目管理相关人员。
图 2 某小区大门工程项目部组织结构图
4 制定本项目工作分解结构
根据本项目特点对项目进行结构分解，明确项目所包含的所以工作任务，如图 3
图 3 某小区大门工程工作分解结构
第 2 页/共 21 页
wind
??项目管理案例
5 制定本项目任务作业清单
在工作分解结构的基础上进行工期目标的制定，并开展工程预算工作。
工程预算是对工程项目在未来一定时期内的收入和支出情况所做的计划。它可以通过货币
形式来对工程项目的投入进行评价并反映工程的经济效果。它是加强企业管理、实行经济核算、
考核工程成本、编制施工计划的依据；也是工程招投标报价和确定工程造价的主要依据。
根据合同约定和相关工程定额，项目经理结合技术科和预算科，制定了本项目的工期计划
和固定成本使用计划，列出本项目作业清单，见表 2。
表 2 某小区大门工程作业清单
序号 工作名称 原定工期 紧前工作 固定成本（元）
0 某小区大门工程 1 项目开始
1 2 0
2 设计阶段 布局设计 3 18 1 ￥6,000
4 5 6 7 8 9 网架设计 钢架设计 基础设计 照明灯饰设计 人员设备进场 土建阶段 24 20 6 10 6 1 4 5 1 1 ￥10,000 ￥12,000 ￥8,000 ￥4,000 ￥500
10 土方开挖 12 3，6，8 ￥40,000 ￥5,000
11 基础支模 6 10 11
12 钢筋绑扎 8 3 ￥7,000 ￥14,000
13 砼浇筑 养护 12 13
14 15 7 3 ￥500 ￥700
模版拆除 制作运输阶段 14
16
17 18 19 20 钢架制作 钢架运输 网架制作 网架运输 24 3 30 3 5 17 4 19 ￥800 ￥2,000 ￥9,000 ￥2,000
21 照明灯饰制作 12 7 ￥3,000 ￥1,000
22 照明灯饰运输 2 21
23 钢网架安装阶段 钢架组对
24 25 3 18 ￥700 ￥2,000
钢架吊装 2 15,24 20,25
26 网架吊装 2 4 ￥3,000 ￥1,000
27 照明灯饰安装 照明灯饰调试 22,26 27
28 29 1 4 ￥300 ￥800
现场清理 28 30 项目完成 0 29
第 3 页/共 21 页
wind
??项目管理案例
6 施工总承包单位项目管理职能分工表
根据项目目标和项目组织结构图，项目经理结合自身经验，制定了本项目施工阶段主要工
作任务及管理职能分工表如表 2。制定相应的制度，工作落实到人，严格执行工作责任制，为
很好的完成项目目标打下良好地基础。
表 2 项目部主要工作任务及管理职能分工表
阶 段 编
号 工作任务 集团、公司 领导 项目部经理 专业工 程师 档
施 11 编制《项目建设管理大纲》 12 三通一平 13 选定工程承包商、材料供应商 14 签订合同 D C D D PE DC PI IPC I IPE I E
工 准 备 15 地质勘察 16 规划放线 17 工程开工手续 C C DC C C IC IEC IEC IE
阶 18 临建设施及临水、临电 D IPC IE IE
段 19 施工图会审 DC D IPEC IPC
20 21 22 编制项目施工进度总体计划 分包单位、甲供材进场计划 工程资金使用计划 材料定板 质 量 控 制 C D D IPC IPC IPC IE IE IE IE
材料进场验收
23 分部、分项工程验收 C C C D DC DC DC PC IPEC IPEC IPEC IEC
样板工程验收
施工质量问题、事故处理 项目施工进度总体计划
24
工
程 施 进 度 控 制 D PC IE 单项工程进度计划 施工总进度计划 工程形象进度周报、月报 工期签证 施工方案审核 工程设计变更 工程现场签证 D C C D PC DC C PC IE PC IE IEC 工 投 阶 资 D DC D D D IPC DC IPEC IEC IPEC IEC IEC
段 25 控 年度、月度工程款计划 工程款支付 工程结算 PC PC
制 D PC IC
26
合 同 管 理 合同签订 D PC IEC I 合同台帐 C C 合同存档 27 信 往来文件管理 C C C C I
息 工程资料管理 C C I wind
第 4 页/共 21 页
??项目管理案例
管 理 工程档案管理 设计变更、工程现场签证台 帐 合作单位评估 部门内部组织协调 公司内部协调 合作单位组织协调 C C I E E C C I D PC DE IPE DE IEC I I IPE I 组 D I 28 织 协 政府职能部门协调 D IPE IE
调 相关往来单位、机构协调 周边村民工作协调 D D IPE IPE IE IE 职能代号： 信息—I，决策准备—P， 决策—D， 执行—E，检查—C。
7 某小区大门工程项目进度计划—项目横道图、网络图
7.1、甘特图、网络图简介
它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一个完 整地
用条形图表进度的标志系统。由于甘特图形象简单，在简单、短期的项目中，甘特图都得 到了最广泛的运用。甘特图的特点：图形化概要，通用技术，易于理解；中小型项目一般不超 过 30 项活动；有专业软件支持，无须担心复杂计算和分析。甘特图的局限：甘特图事实上仅 仅部分地反映了项目管理的三重约束（时间、成本和范围），因为它主要关注进程管理（时间）；
网络图是用箭线和节点将某项工作的流程表示出来的图形。根据绘图表达方法的不同，分 为双代号表示法（以箭线表示工作）和单代号表示法（以节点表示工作）；根据表达的逻辑关 系和时间参数肯定与否，又可分为肯定型和非肯定型两大类；根据计划目标的多少，可以分为 单目标网络模型和多目标网络模型。
7.2、网络图时间参数的计算
ES：本项 ES=前项 ES+前项持续时间（由前到后取大值）；开始工作为零； EF：本项 EF=本项 ES+本项持续时间；末项 EF 即为计算工期；
LF：末项 LF 即为工期。本项 LF=前项 LF—前项持续时间（由后到前取小值）； LS：本项 LS=本项 LF—本项持续时间；
TF：首末工作总时差一般为零；本项 TF=本项 LS—本项 ES 或者是本项 TF=本项 LF—本项
EF；
FF：本项 FF=MIN【后项 ES—本项 EF】 末项 FF=计算工期—末项 EF 自由时差总是小于
等于总时差。
其中，ES 表示最早开始；EF 表示最早完成；LF 表示最迟完成；LS 表示最晚开始；TF 表示
总时差；FF 表示自由时差。
第 5 页/共 21 页 wind
??项目管理案例
7.3、项目横道图
根据工程作业清单，画出项目横道图，如图 4 所示。据图可知，项目开始于 2012 年 3 月 5 日，同年 7 月 25 日完成，工程总工期为 102 天，
图 5 某小区大门项目横道图
第 6 页/共 21 页
wind
??项目管理案例
7.3、项目横道图
根据本工程作业清单，画出本项目网络图，如图 6 所示。
图 6 某小区大门项目网络图
第 7 页/共 21 页
wind
??项目管理案例
8 某小区大门工程项目资源计划安排
根据相关资料，确定本项目所需资源费用种类及其预算数量，对于工程项目而言，一般
工 程所需资源为人工、材料、机械三部分，结合本工程，制定资源表见表 3.
表 3 某小区大门工程资源表
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 资源名称 设计工程师 建筑工人 安装工人 卡车 吊车 铲车 钢架工人 网架工人 灯饰制作工 单位 单价 通常限量 最大限量 14 30 20 3 3 3 12 14 6 小时 小时 小时 台班 台班 台班 工时 工时 工时 25 15 12 500 700 800 16 16 16 10 26 16 2 2 2 10 12 4 根据资源工作表 ，把相关数据录入软件可得，资源工作表图 7. 3
图 7 软件中项目资源工作表
根据资源工作表和相关资料，制定本工程资源需求情况表，如表 4.
表 4 某小区大门工程资源需求情况
第 8 页/共 21 页
wind
??项目管理案例
工作名称 原定工期 人力资源 资源数量 每天工作量（工时） 工作量估计（工时） 固定成本/元 2 设计阶段 3 4 5 6 7 8 布局设计 网架设计 钢架设计 基础设计 照明灯饰设计 人员设备进场 18 24 20 6 10 6 设计工程师 设计工程师 设计工程师 设计工程师 设计工程师 建筑工人 4 6 7 4 2 5 32 48 56 32 16 40 576 1152 1120 192 160 240 ￥6,000 ￥10,000 ￥12,000 ￥8,000 ￥4,000 ￥500 9 土建阶段 土方开挖 10 11 12 建筑工人；（铲车） 20；（2） 160 1920 ￥40,000 ￥5,000 基础支模 6 建筑工人 26 208 1248 1664 12 钢筋绑扎 8 建筑工人 26 208 208 ￥7,000 ￥14,000 13 砼浇筑 3 建筑工人 15 6 624 336 14 养护 7 建筑工人 建筑工人 48 96 ￥500 ￥700 15 模版拆除 3 12 288 16 制作运输阶段 钢架制作 0 16 128 17 18 24 安装工人 3072 ￥8000 ￥2,000 钢架运输 3 卡车 2 16 48 3600 19 网架制作 30 安装工人 15 120 16 ￥9,000 ￥2,000 20 网架运输 3 卡车 2 6 48 576 21 照明灯饰制作 12 安装工人 卡车 48 8 ￥3,000 ￥1,000 22 照明灯饰运输 2 1 16 23 钢网架安装阶段 钢架组对 24 25 3 安装工人 16 128 384 ￥700 ￥2,000 钢架吊装 2 安装工人；（吊车） 6；（2） 48 96 96 26 网架吊装 2 安装工人；（吊车） 6；（2） 48 48 ￥3,000 ￥1,000 27 照明灯饰安装 4 安装工人 6 2 192 16 28 照明灯饰调试 1 安装工人 建筑工人 16 80 ￥300 ￥800 29 现场清理 4 10 320
第 9 页/共 21 页 wind
??项目管理案例
根据表 4，有软件可得本工程加载资源后的甘特图，如图 8 所示。
图 8 项目资源图
根据图 8，可得图 9 项目设计工程师主要工作任务及工作量直方图，图 10 项目建筑工人主要工作任务及工作量直方图。
第 10 页/共 21 页
wind
图 9 项目设计工程师工作量直方图
??项目管理案例
图 10 项目建筑工人工作量直方图
第 11 页/共 21 页 wind
??项目管理案例
录入固定成本后，可得工程总成本，见图 11，由此可以得到工程的安周的现金流量表，如图 12。
图 11 某小区大门工程各项成本图
第 12 页/共 21 页 wind
??项目管理案例
图 12 某小区大门工程现金流量报表
第 13 页/共 21 页
wind
??项目管理案例
9 某小区大门工程项目进度控制
9.1、工程项目进度控制的含义
工程项目进度控制是指对工程项目建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关
系根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中
经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整原
计划后再付诸实施，如此循环，直到建设工程竣工验收交付使用。
进度控制应坚持的动态控制原理和系统原理，可以从组织、经济、技术合同等方面制定相
应的控制措施。
9..2、影响工程项目进度的因素 由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长，影响进度因素较多。
编制计划和执行控制施工进度计划时必须充分认识和估计这些因素，使施工进度尽可能按计划 进行。其主要影响因素有：相关单位的影响；施工条件的变化；技术失误；施工组织管理不利； 意外事件的出现等。
9.3、某小区大门工程进度检查及控制
2012 年 4 月 16 日，项目经理组织技术科，资料科等科室，对项目各项工作进度进行检查，
检查结果如下表。
表 5 项目各项工作进度表
?????? 序号 工作名称 开工日期 完成日期 完成比例 2 设计阶段 布局设计 3 4 2012 年 3 月 5 日 2012 年 3 月 29 日 70% 完成 网架设计 2012 年 3 月 5 日 2012 年 4 月 6 日 2012 年 5 月 4 日 5 钢架设计 2012 年 4 月 6 日 2012 年 5 月 4 日 20% 未开工 6 基础设计 照明灯饰设计 2012 年 5 月 14 日 2012 年 3 月 19 日 7 8 2012 年 3 月 5 日 2012 年 3 月 5 日 完成 未开工 人员设备进场 制作运输阶段 2012 年 3 月 13 日 16 21 照明灯饰制作 2012 年 3 月 19 2012 年 4 月 4 日 完成 由上表可知，截止到 4 月 16 日，布局设计应该在 3 月 29 日完成，却完成了 70%本项工作 明显滞后；而应该在 3 月 13 日进场的建筑工人至今仍然为到现场，本项工作也明显滞后；钢 架设计完成 20%，由计划可知，进度较为滞后。
根据工程横道图和网络图可知，布局设计和人员设备进场属于非关键工作，工期的滞后并
不影响总工期的实现。而钢架设计属于工程关键工作，其滞后会影响到项目总工期计划的实现， 应该制定相应的措施加以控制。
第 14 页/共 21 页 wind
??项目管理案例
更新后进度图，带进度线的工程进度见图 13，由图可知，2012 年 4 月 16 日检查后重排计划，工程到 2012 年 8 月 8 日才能完工，工期拖后
将近十天，所以要制定相应的赶工措施。
图 12 某小区大门工程项目进度更新
第 15 页/共 21 页 wind
??项目管理案例
10 某小区大门工程项目赢得值分析
10.1 赢得值法简介 （1）赢得值法定义
赢得值法作为一项先进的项目管理技术，赢得值法（Earned value Management,EVM）是一
种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程 的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡
量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。
（2）赢得值法三个基本参数： 1.已完工作预算费用
已完工作预算费用 BCWP（Budgeted Cost for Work Performed 或赢得值（EV，Earned Value）
是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，
由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）
的金额，故称为赢得值或挣值。
已完工作预算费用=已完成工作量×预算单价 2.计划工作预算费用
计划工作预算费用，简称 BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled)或计划费用（PV，Plan
Value），即根据进度计划，在某一时刻应该完成的工作，以预算为标准所需要的资金总额，一
般来说，除非合同有变更，BCWS 在工程实施过程中应保持不变。
计划工作预算费用=计划工作量×预算单价 3.已完工作实际费用
已完成工作实际费用，简称 ACWP(Actual Cost for Work Performed)或实际成本（AC，Actual Cost），即到某一时刻为止，已完成的工作所实际花费的总金额。
已完工作实际费用=已完成工作量×实际单价 （3）赢得值法的四个评价指标：
1.费用偏差 CV（Cost Variance)
CV=BCWP-ACWP 或 CV=EV-AC；当费用偏差为负值时，即表示项目运行超出预算费用；反
之，则表示实际费用没有超出预算费用。
2.进度偏差 SV（Schedule Variance)
SV=BCWP-BCWS 或 SV=EV-PV；当进度偏差为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于
计划进度；当进度偏差为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
第 16 页/共 21 页
wind
??项目管理案例
3.费用绩效指数 CPI
CPI=BCWP/ACWP 或 CPI=EV/AC；当费用绩效指数<1 时，表示超支，即实际费用高于预算
费用；当费用绩效指数>1 时，表示节支，即实际费用低于预算费用。
4.进度绩效指数 SPI
SPI=BCWP/BCWS 或 SPI=EV/PV；当进度绩效指数<1 时，表示进度延误，即实际进度比计划
进度落后；当进度绩效指数>1 时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
10.2 赢得值法在本项目中的应用
工程进行过程中，分别与 2012 年 4 月 6 日和 2012 年 5 月 4 日、5 月 14 日对工程进度和
成本进行了检查，检查结果如表 6。
表 6 项目费用实际支出与完成工作量数据表
序 号 工作名称 原定开始 原定完成 人力资源 4 月 6 日 5 月 4 5 月 14 日 日
3 布局设计 3 月 5 日 3 月 29 日
4 网架设计 3 月 5 日 4 月 6 日 设计工程师 设计工程师 100% 100% 钢架设计 4 月 6 日 5 月 4 日 设计工程师 未开工 5 完成 完成 80%， 20%， 产生费产生费用 用 2500 元 400 元 6 基础设计 5 月 4 日 5 月 14 日 设计工程师 未开工 未开工 完成 90%， 产生费用 5000 元
7 8 照明灯饰设计 人员设备进场 3 月 5 日 3 月 5 日 3 月 19 日 3 月 13 日 设计工程师 建筑工人 100% 100% 钢架制作 5 月 4 日 6 月 7 日 钢架工人 未开工 未开工 17 完成 15%， 产生费用 6000 元 网架制作 4 月 6 日 5 月 18 日 19 3 月 19 4 月 4 日 21 照明灯饰制作 网架工人 未开工 完成 90%， 产生费用 4200 元 灯饰制作100%
22 照明灯饰运输 日 4 月 4 日 4 月 6 日 工 卡车 100% 根据表 6 数据，在软件里面完成项目更新，其中 4 月 6 日检查时工作 3、4、7、8、21、22 均
已完成，可以用 project 自动计算成本。5 月
4 日及 14 日检查时不勾选把左图中的 Project
自动计算实际成本选项，这样手工录入数据， 完成项目成本的更新。可得到图 13 赢得值分
第 17 页/共 21 页 析数据表；图 14 项目盈余分析报表；图更新后的项目横道图。
wind
15
??项目管理案例
图 13 某小区大门工程赢得值分析数据表
第 18 页/共 21 页 wind
??项目管理案例
由图 13 和图 14 可知：
工程 5 月 14 日检查时
SV= -69872.00
表示进度延误，即实际
进度落后于计划进度。
CV=22620.98
说明本项目检查日期时 表示实际费用没有超出
预算费用。
图 14 某小区大门工程项目盈余分析表
第 19 页/共 21 页
wind
??项目管理案例
图 15 某小区大门工程 5 月 14 日更新后的横道图
第 20 页/共 21 页 wind
??项目管理案例
11 总结与展望
通过本学期项目管理的学习，更加深入的认识了项目管理的知识体系，对项目管理的一些
方法和原理有了更深入的了解和掌握，感谢程老师课堂上丰富生动的讲解，深入浅出的引导， 感谢老师一学期来的孜孜不倦的教诲。
特别是程老师总结的项目管理的四条心得，提纲挈领，让我们对项目管理的流程和重点有
了清晰明了的认识。如图 15。
项目管理流程图
Teamwork
组建合适的团队
WBS
把工作进行详细分解
反馈 CPM
抓重点关键工作
PDCA
计划执行检查处理
图 16 项目管理四条心得
通过本项目的联系，使我们知道了如何在 project 软件中进行项目的进度成本控制，理论 联系实际，很好的应用了书本上的知识。
正如课堂上老师所说，虽然学期结束了，但是我们的学习不应该停止，相信在有了老师教 授知识的引导下，我们将来能够更好地学习生活。
第 21 页/共 21 页
wind
project2010应用案例 - 图文
