绩效课程讲义

由天下分享时间：2024/10/17 11:29:49 加入收藏我要投稿点赞

韵达绩效管理体系及实务简介

第一部分绩效管理基本简介第二部分绩效管理系统第三部分绩效管理实务操作第四部分韵达绩效管理

第五部分工作中存在的问题及建议

第一部分绩效管理基本简介

一、绩效研究的来源

组织绩效至少取决于人力资源、资本和技术三方面的贡献，其中人力资源贡献是三大要素中最核心的部分，但是这一要素无法精确衡量，具体表现为员工工作表现的评估和评定，随即出现了绩效考核的需求。

随着绩效考核的发展，体系日臻完善，于是逐步出现了P（计划）D（实施）C（评估）A（反馈）、P（计划）D（实施）F（复盘）等绩效实施系统，并且在欧洲和日本二战后的工业复兴中发挥了重大作用。

二、绩效管理的涵义

认识绩效管理，需要对绩效管理和绩效考核的概念有非常清晰的了解。那么绩效管理是什么？

绩效管理的定义：绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。

绩效管理是一个不断循环的闭环系统，包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈，其中传统意义上的绩效考核，仅仅只是绩效实施和一部分的绩效评估工作。

从绩效管理的定义我们可以看出，绩效管理有几个重要的点需要绩效管理人员关注： A就目标及如何达到目标需要达成共识；（考核者与被考核者之间）

B绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。； C绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。由此我们需要引出绩效管理的几个重要理念：

三、绩效管理的几个核心理念

1、绩效管理是企业管理体系的核心和中枢，起着承上启下的作用

绩效管理的承上启下不仅仅体现在目标的总体分解方面，同样也体现在为了保证目标实现而制定的保证措施和执行的行动方案；自上而下的目标分解和自下而上的保证措施都是连接公司和员工的纽带，绩效管理则承接了这些因素，成为这些纽带的核心和中枢；

2、绩效管理的核心思想是改进和提升绩效

绩效管理的最终目标是改善和提升绩效，所使用的工具和方法都是为了保证有效实现目标并且不断提升员工业绩，且不可舍本逐末，仅为了追求先进的工具和体系而忽视了企业的实际情况，从而无法真正对员工绩效起到改进和提升的作用；

3、绩效管理体系是个高度依赖沟通的体系

沟通体现在几个方面：（1）目标分解与确定需要靠沟通完成；（2）行动方案上下级需要沟通；（3）绩效实施过程中的辅导需要通过正式和非正式的沟通完成；（4）绩效评估/评价需要靠沟通达成双方一致意见；（5）下一个考核周期的业绩改善同样需要沟通制定。沟通贯穿了绩效管理的始末，高度依赖沟通。

4、绩效管理体系既要关注结果，也要关注过程

这一点目前已经形成共识，绩效管理的诸多工具也从最开始的只关注过程的MBO（目标管理），慢慢衍生出了MBP（过程管理）、KPI（过程+目标）等，表明绩效管理越来越关注过程，事实也同样证明关注过程会对结果的把控力度更大；

5、绩效管理的正激励思想比负激励思想更为重要

绩效管理非常强调对员工的激励作用，而作为资本因素之一的人力资源资本，同样也需要有投资回报的理念，即在要求绩效产出之前，须先对员工有一部分投入，该投入不光体现在物质方面，还要体现在语言、认可等方面的激励艺术（马斯洛需求层级理论）。负面激励须作为一种辅助手段融入到绩效管理中。

6、绩效管理的驱动对象是战略目标

绩效管理需要很好的同战略目标结合起来，才能真正起到对业务和人员管理的支撑作用，否则，绩效管理就会沦落为一种日常管理规范；

7、绩效体系强调各级管理者的参与

绩效管理目标分解和保证措施的层级性，决定了绩效管理体系必将纳入各级管理者。

四、组织绩效模型

组织绩效是以组织使命和愿景为基调，制定出组织战略目标和组织实施策略，进而使用BSC（平衡记分卡）/MBO（目标管理）/EVA（利益相关者理论）等实施工具转化为具体可实施的绩效管理工作，并以此为基础提取并分解出CSF，使用KPI（关键绩效指标）、KCI（关键胜任能力指标）、CPI（常规绩效指标）等绩效管理工具对组织、员工的绩效进行实际操作。

五、员工绩效模型

一个员工的绩效结果，是一个员工知识、技能、经验、能力的综合产出，该产出包括结

果产出和过程产出，我们成为结果绩效和过程绩效。员工的绩效表现=结果绩效+过程绩效

第二部分绩效管理系统

一、绩效管理的重要构成要素

A 目标设定：根据战略组织目标明确各业务模块的业绩目标，并设定行动方案； B 工作分析：以员工绩效目标和指标提取进行的工作分析，得出细化的岗位职责内容和要求标准；

C 绩效标准制定：把工作要求转化为可接受或不可接受的绩效水平，使评价者能够基于此区分出绩优和绩劣人员；

D 绩效评估：描述每个个体与工作相关的优势和不足；

E 绩效沟通和反馈：将绩效评估结果通过面谈的方式传达至个体，并依此寻求改进方案。

二、绩效管理PDCA闭环系统

参照示意图：

A 组织目标分解，工作单元职责——部门运营计划及业绩预算

B 绩效指标体系——《部门指标结构表》、《部门KPI指标辞典》（参考示例） C PDCA循环系统——绩效管理制度、各岗位绩效考核方案——绩效分析报告、改良计划行动方案

D 评估结果使用——各类激励制度及相关

第三部分绩效管理实务

一、绩效管理目标分解

自上而下分解（财务预算及年度计划分解）、自下而上确认（年度目标责任书）

二、关键绩效指标来源

A：产出绩效指标

定义：产出绩效指标是显示流程运作的结果、控制资源及监控结果。典型的产出绩效指标包括传统的财务指标，计算产出绩效指标是为了评判关键流程的运作结果是否达到了公司的战略目标，所以应围绕公司战略有针对性地设定出绩效指标来揭示关键流程的结果。此外注意设定指标时要兼顾正向指标与反向指标，绝对指标与相对指标等多方面的平衡。产出绩效指标是比较传统的绩效指标，由于它们是考察流程运作结果的，所以一般会将它们用于事后控制与业绩评价

来源：

（A）战略行动及计划：设计指标时应首先对公司的战略目标与发展方向等进行了解、分析与归纳，明确提出战略目标用以确定公司整体的产出指标，改善财务和营运状况及控制风险。

（B）全面预算：预算数据是财务类关键绩效指标目标值制定的标竿。公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映预算的执行情况；预算的调整将影响关键绩效指标目标值的修正。

B：流程绩效指标

定义：流程绩效指标是为了控制流程的进行并预防流程中问题的发生，来反映流程中各关键作业活动的的实际状况，激励员工并控制流程的运作。流程绩效指标则要针对公司流程中存在的问题与风险来制定，企业能籍由流程绩效评估指标预测并预防问题的发生，并以其来控制流程之运作，像是周期时间、技能数据及客户反应时间等，实体或非财务性的流程绩效评估指标很普遍，尤其是在组织的较低阶层中具有更直接的意义。

流程绩效指标应该反映出水平的观点，例如由客户开户、交易、提供增值服务等作业活动所组成的流程，并不是垂直的功能，而是水平的流过数个部门。像是客户服务等绩效评估指标，不可能由一个部门独立完成，各部门必须通力合作才能满足客户的需求。流程绩效指标也应该像流程本身一样，具有水平的观点。

来源：

（A）战略及行动计划：根据公司战略目标衡量流程的重要性，结合访谈中了解到的流程风险，确定直接影响公司战略目标达成与否的关键流程，进而设立相关的绩效指标。

（B）部门年度运营计划：根据部门年度运作计划中的项目和目标，设计新的流程或者改进原有流程，重新分析流程中的风险，从而得出新的流程绩效指标。通过访谈与对访谈的分析，确认流程中所存在的风险。如果认为流程中有一问题会影响到该流程的结果，使之无法达到战略的要求时，就应当确认其为风险；通过集思广益，设计可以暴露所确认风险的流程绩效指标。一般，当认为某一个绩效指标的改善可以反映出一个或多个风险的减少或消除时，该指标就应当作为初步的流程绩效指标被取得。

三、关键绩效指标提取示例

A 头脑风暴——提取KRA关键绩效领域（多用鱼骨图分析法） B 通过关键绩效领域导出相应的关键成功因素CSF

C 通过关键成功因素提取关键绩效指标KPI（总分式结构分解）

四、主要绩效考核方法及工具简介（参考课件内容，略）五、绩效考核方案设计——指标结构

指标类别维度：结果类指标+过程类指标、定量指标+定性指标、KPI+KCI+CPI 指标内容维度：Q（数量）Q（质量）T（时间）C（成本）R（风险控制）

六、绩效考核方案设计——方案要素

“8+1”：指的是量化绩效考核所需要的8个要素和1张表格。这8个要素是紧密相连、不可分割的，如果少了一个，量化的绩效考核就很难维持下去。此外，量化绩效考核还需要一

张计划表。因为绩效考核是和目标相挂钩的，如果目标不能清晰地表述，那么考核就无从谈起。

归纳考核项目、列举计算方式、界定项目内涵、确定项目目标、权重项目配分、制定评分规则、定位数据来源、区分考核周期

1、归纳考核项目（参照指标提取示例） 2、列举计算方式 A 倒扣型

倒扣型计算方式是指不统计实际发生的总量，直接将典型事例或数据从得分中按规定扣除。比如说迟到一次罚款20元，在计算时就不管你迟到多少次，发现一次就扣20元，直到本项扣为零分为止。

适用情形：