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【观点】“辅导就是激发人的潜力并使其绩效最大化。辅导是帮助人们学习，而不是教育他们。”—— 《Coaching for Performance》 John Whitmore
（3）绩效辅导对管理人员和员工的作用。对管理人员：①了解下属的工作情况和进展；②帮助下属提升能力；③客观公正评价下属的绩效，提高考核工作的有效性和下属的认可度；④建立信任，提高员工满意程度。对员工：①及时得到自己绩效的反馈信息；②及时了解组织的重要信息；③及时得到相应的资源和帮助；④发现不足，确立改进点。
（4）绩效辅导的技巧。①真诚第一、技巧第二；②充分的准备，开放的心态；③正式与非正式相结合；④明确对下属的工作期望与绩效目标；⑤倾听、鼓励与建设性批评；⑥给予积极的反馈。
【观点】以专注和关心的态度给以指导，从促进员工的职业发展、帮助员工成长中获得满足。 （5）G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式。 ①目标（Goal）——建立目标 ? ? ? ? ? ? ?
今天主要想谈些什么事？ 你希望谈出什么样的结果？
我们应该如何确定目标？你怎么看？
目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？你会如何衡量？ 你想何时达到？
你对目标的个人控制力有多大？ 有什么样的里程碑？
②现实（Reality）——了解现状 ? ? ? ? ?
现在情况怎样？发生了什么？
为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？ 请举出例子来证明你的判断、想法。 还有谁也涉及到了？
你如何评价现状？假如需要打分的话，你现在会给出多少分？
③选择方案（Options）——讨论方案 ? ? ? ? ? ?
我们该怎么解决这个问题？
有什么选择吗？更多的选择是哪些？ 你觉得别人会怎么做？ 我提个建议好吗？
我以前见过别人在这种情况下??，你觉得对你有启发吗？ 还有谁能帮忙？
④意愿（Will）——达成意见 ? ? ? ? ? ?
接下来你打算怎么办？
在这些方法中，你倾向于哪一种？ 什么时候开始？什么时候做完？ 除以你以外，还需要和谁的帮助？
你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？ 我们之间需要如何沟通跟进？
【建议】①应在日常工作中根据需要提供绩效辅导；②对员工的表现作记录或存档相关资料；
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③采取角色扮演的方式准备辅导沟通；④与其他管理人员分享绩效辅导中的经验。
【避免】①等到考核时才和员工讨论业绩表现上的问题和需要提高的方面；②没有对员工日常表现作相应记录；③在辅导中，不给员工讲话的机会；④对对方的情绪表达予以不恰当的评论；⑤借助公司的政策为由；⑥在与员工辅导后没有后续措施。
（6）绩效辅导之后的事项。有效的辅导包括：①对于后续工作进展和结果的适时跟踪和检查；②提供给员工所需要的培训；③对出色的表现进行认可或奖励，对不足之处及时给出改进意见；④适当调整行动计划以满足绩效目标的要求；⑤提供你的观察并积极地肯定工作进展；⑥持续地寻找是否需要进一步的反馈和辅导工作。
3、绩效考核
根据设定的指标和目标，采用合理的评价方法，衡量员工的各方面绩效。 4、绩效面谈（反馈）
绩效面谈/反馈指管理者与员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价结果，并共同探讨绩效改进计划。
【案例：海尔集团绩效管理】海尔集团建立以个人事业承诺（PBC，Personal Business Commitment）为核心的绩效管理，其特点是：战略导向、持续改进、均衡发展、全员参与！
绩效管理要素1—绩效评价内容：每个海尔员工都通过PBC的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。包含：①业务目标（Business Goal）；②员工管理目标（People Management Goal）；③个人发展目标（Individual Development Goal）。
绩效管理要素2－绩效评价指标：①定量指标：将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率。如销售收入、利润等；②定性指标：将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结果或事实与预期描述标准的比较。如项目进度、能力提升等。
绩效管理要素3－绩效评价周期：①定期的辅导沟通：要求对所有下属进行辅导；对新员工、PBC结果为C与D级的员工、业绩下滑的员工每月至少进行1次辅导面谈；②季度绩效考核（1月、4月、7月、10月）：评估当季业务目标完成情况；③年度绩效考核（1月）：评估本年度业务目标、（员工管理目标）、个人发展目标完成情况。
（四）几种常用的绩效考核方法（MBO、KPI、BSC）
1、目标管理（MBO） （1）目标概述
【引例】面对人生，有人整天都是精神振奋，干劲十足，仿佛有用不完的力量。而有些人却是怨声载道，灰心沮丧，一天到晚永远生活在烦恼与忧愁之中。因为他们没有目标，他们茫然失措，他们不知道自己的方向在那里！目标就如同人生的灯塔，而人生就如同航行在茫茫大海中的船只，如果没有目标，就象船只没有灯塔，永远无法达到人生的彼岸！
目标是是个人或组织在未来一段时间内所要期望的成果。目标是欲望的具体表现形式，是一切行动的源动力。企业目标（企业类同战略目标）：是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特
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定业绩目标。【观点】Peter Drucker：企业目标唯一有效的就是创造顾客。
确定目标的原则“START”
具体（Specific）
可衡量（Measurable） 可达成（Attainable）
相关资源配置（Relevant） 时限（Time-based）
【目标故事】“一个博士在田间漫步，看见一位老农在插秧，秧苗插得非常整齐。博士觉得老农很不简单，上前问到：“老大爷，您怎么插得这样齐？”老农递过一把秧苗说：“你插插试试。”博士接过秧苗，脱鞋挽腿下田插秧。他插了一会儿，发现自己插得乱七八糟，于是他问老农：“为什么我插不直呢？”老农说: “你应该盯住前面的一个目标去插。”对呀，我怎么没想到呢？博士就在前方寻找目标，看到了一头水牛，心里想，水牛目标大，就盯着它吧。他又插了一会儿，发现自己插得有进步但是还是不直，歪歪扭扭，他再问老农：“为什么我还插不直呢？”老农笑着说：“水牛总在动，你盯着它当然要插得曲里拐弯了，你应该盯住一个确定的目标。”博士猛醒，盯着前方的一棵树去插，果然秧苗插得很直了。
【目的与目标】“目的是应达到的效果（结果），目标是要达到效果的量化指标”，目的与目标有共同的结果，但是目标更侧重于可量化。
【目标的好处】①目标清晰可见，随时可激发你向上努力之意愿与力量；②只要目标正确，终有一天你必会成功；③没有目标就没有着力点，到头来一事无成；④目标可激发潜力（日本实验）。
【关于目标的观点】①满足目标的行为才是有效的；②将军赶路，不追小兔！③把重点放在目标上，如果专注过多的小问题，你会丧失你的目标。（余世维）④作主管眼睛要向前看，就向游泳一样，不要低着头瞎忙，花90%的时间，做10%的事情。（余世维）
（2）目标管理——企业的导航系统
【引言】并不是有了工作才有目标，恰恰相反，有了目标才能确定工作。所以，管理者应该通过目标进行管理。（彼得.德鲁克）
目标管理（Management by Object, MBO）是彼得.德鲁克提出并倡导的一种科学的管理模式；它是一种更注重过程的管理思想。目标管理模式的实施可分为四个阶段：首先是确定总体目标，再是目标分解（总目标→阶段性目标→部门目标→个人目标），然后是资源配置，最后是检查和反馈。
定义：目标管理又叫成果管理。根据组织的规划，结合员工的实际，由上往下建立互为关联的一个目标网络，并加以自主实施及依此进行相应的激励，达到提高个人与组织的绩效的一种方法。
【目标管理的基本思想】①企业任务必须转化为目标，管理人员必须通过这些目标对下级进行管理，从而保证企业总目标的实现；②目标管理是一种程序，即上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，并进行目标分解；③每个人的分目标都完成了，企业总目标才能完成；④企业管理人员依据分目标对下级进行考核和奖惩。
【观点】MBO不是用目标来控制下级，而是用它们来激励下级 。 2、关键绩效指标（KPI）
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关键绩效指标（Key Performance Indicator or Key Performance Index，简称KPI）是指把绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律（或称二八定律）的有效结合。
【KPI举例1】①效益类KPI（权重50%）：是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。如投资资本回报率、息税前利润等；②营运类KPI（权重30%）：为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果。如行政管理费用、大客户投诉次数等；③组织类KPI（权重20%）：用来评估员工管理、激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。如员工人数控制、员工满意度等。
【案例：华为的KPI】华为的KPI来源于关键成功因素（Key Success Factors，KSF），是企业实现战略目标的关键领域。华为的KSF是：①产品稳定性：客户愿购买高质量、可靠稳定的产品；②技术领先满足需求；③具有竞争力的成本：客户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品；④客户投资保护：产品的可持续发展、技术的可持续发展、公司的可持续发展；⑤及时有效的售后服务：客户需要及时、有效和高质量的售后服务。
华为KPI体系的建立原则：①体现公司中短期的发展战略，以增强核心竞争力为最终目的；②简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾；③强调市场标准和最终成果责任。
4、强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。 5、综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。 3、平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法（主要是财务评价方法）的弊端而设计的。平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth）。
①财政方面（权重22%）：我们怎样满足股东，利润或者净资产回报如何？指标举例：投资回报率、资产回报率、创利能力、增收、节支、资本报酬率、现金流、项目盈利性；②顾客方面（权重22%）：顾客如何看我们？顾客想什么？我们以何种形象展现给客户？指标举例：市场占有率、客户保有率、客户创利能力、客户满意度、价格指数、顾客排名调查等；③内部流程方面（34%）：我们是否有效、高产？我们必须擅长什么? 什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？指标举例：生产率、质量提高能力、流程改善能力、对市场需求的反应时间、与顾客讨论新工作的小时数、投标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数等；④学习与成长方面：员工的发展和组织学习怎么样？提高公司价值学习性组织“我们能保持创新，变化和不断提高？指标举例：员工满意度、技术创新能力、可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等。
【平衡记分卡的特征】①财务与非财务指标之间的平衡；②结果与驱动力之间的平衡；③客观评价与主观评价平衡；④不同利益相关者之间的平衡。
【观点】平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地分解到个人。
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六、薪酬与福利
（一）薪酬
1、相关定义
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（1）薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。全面薪酬（Total compensation）=固定薪酬（或称基本工资）+浮动薪酬（或称激励工资，含奖金、股权分红）+津贴或补贴等。
【观点】薪酬是资双方互相进行交换的砝码，是价值的交换或者交易。一方将劳动力出售给另一方，而另一方则出资购买，双方一旦达成合意，即可成交，也就是所谓的彼此确立劳动关系；反之则视为不能成交。
（2）报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。全面报酬（Total reward）=全面薪酬+福利+工作体验。
（3）工资（Wages）：工人按件、小时、日、周或月领取的工资。
（4）薪水/薪资（Salary）：从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪金，主要指白领员工和国家公务员的工资收入。
（5）奖金（Bonus）：对职工超额劳动的报酬（作奖励用的钱）。
（6）津贴/补贴（Allowance）：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。
2、薪酬的功能：
四大功能：回报（满足需求）、激励（价值体现）、调节（行为导向）、效益（收益大于成本）。 【观点】我们提倡员工忠诚，而不提倡奉献。因为市场经济的基本原则之一，就是利益的平等交换，而奉献是利益的不平等交换（惠普）。
3、薪酬原则
薪酬标准制定的四项基本原则：以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。 【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时候使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。行之有效的办法是使不满降到最低程度。
【观点】重赏之下必有勇夫。华为的高工资制度是华为的第一推动力，即“人高我高，人低我亦高”，华为把自己定位于国际知名通信厂商的企业，人才无疑是企业今后继续前进的原动力。
【观点】我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的办法：一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地地为公司着想。因为公司真心为我们的员工着想。（李嘉诚）
【案例：面对要价百万的人才】麦克·利奇通过自己的关系，与石油商做成了一笔大生意，使菲利浦·所罗门公司成为世界上最大的一家石油商。根据协议，公司应该付给麦克·利奇100万，可是公
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人力资源篇（个人精心编制）2010.12.16版
