职工作”的界定，当然，这种界定也不是一成不变的。
一个企业、一个组织里的员工、职工、职员，要服从组织、企业对自己的“本职工作”的界定，而且要认可它的变化。
另外，员工还可以自己给自己增加一些“本职工作”的内容，只要不违背企业或组织的大原则，自己还可以在企业内“找一些对企业生存发展有利的事做”。
也有人把本职内外的工作与份内、份外的工作联系起来理解，认为，本职工作是份内的， 非本职工作是份外的。
三、真正认知本职工作
（一）从《题西林壁》说起
我们每天都在做本职工作，无论是哪一个行业、哪一个职业，无论是高、中、低层，还是一线员工的本职工作，天天见，天天做，天天在本职工作岗位上。
正因为如此，我们不一定真正认知我们所从事的本职工作。
南宋大散文家、大文豪苏东坡，虽然学问做得越来越好，但他的官却做得越来越小，是由于他与王安石的政见不同，还是与宋神宗的改革主张不对路，我不去评论，但他的学问与官位确实是呈反比关系。
一天，苏东坡来到庐山游玩，见庐山风景如画，诗兴大发，准备在庐山题一首诗。但是， 前人在庐山留下的诗句太多了，有写风景的，有抒发情怀的，有情景交融的，要超过前人很难， 而且很易重复。但是，苏东坡毕竟是大文豪，他毕竟是唐、宋八大散文家之首席，他还是在庐山的西林壁题了一首诗，名为《题西林壁》：
横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。
此诗妙就妙在既写了风景，抒发了情怀，又情景交融，最大的妙处在于它的哲理性，为什么不认识庐山，是因为我们身处庐山之中啊！
是因为我们在本职工作的“庐山”之中。我们天天在干本职工作，我们都是在本职工作的庐山之中，对本职工作司空见惯而熟视无睹！
让我们站在本职工作认知本职工作，更让我们跳出本职工作认知本职工作，就既在庐山之中看庐山，又跳出了庐山看庐山，就认知了庐山的真面目了。
（二）员工能够真正认知
员工要真正认知自己的本职工作，不仅仅是“跳出庐山”，还有根本性的事要做。
要深知我们所干本职工作的本质、实质、目标、目的，而不是为了干本职工作而干本职工作。比如，我们教书的，就应该知道，目的是育人，它是一种育人活动，根本说来，就是培养什么样的人，怎样培养人的问题，就是教书以育人为目的，想方设法教好书，育好人，这才算把我们的本职工作认知了。
要真正热爱自己的本职工作。热爱才是最好的老师，热爱才会对本职工作有感情，热爱才会才会了解本职工作，真正认知本职工作，熟悉本职工作，领悟到干好本职工作的真谛，才会对本职工作负责任，对本职工作才有热情、激情，才有可能做好本职工作。
要真正做好自己的本职工作。在员工做好本职工作的过程中，逐渐真正认知自己的本职工作。一开始接触本职工作大多数人都对本职工作认识不清，认知不深刻，如果我们在自己的本职工作岗位上真正做好了，做出成绩了，持续地做好了，持续地做出业绩了，我们就可以说， 我们真正认知我们的本职工作了。
第三章：大智大情做好本职工作
*自动自发、自觉自愿执行 *人际关系决定执行优劣
*尽心尽力、尽职尽责落实 *智商情商支撑人际关系
一、执行力与智商情商
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（一）、执行与执行力的案例分析
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在分析这个案例之前，先对“案例分析”本身作一个说明。美国人搞的 MBA---工商管理硕士，其最大的特点是注重“案例分析”而不是一般性的理论教学。后来，又有一个 MPA， 就是公共管理硕士，也是强调案例分析教与学。
什么是案例？过去发生过的事例。 故事是不是案例？真实的故事当然是。寓言故事是不是？也可以是。 虚构的是不是？也可以是。 虚构的是不是？也可以是。
美国一些特别著名的大学的案例教学，就有一些是虚构的，有的也是故事，但是，它有教育意义，它是现实生活、学习、工作和管理中大量存在的，它们应该是案例分析。
案例分析有几个步骤，有一种“五步法”，是这样几个步骤： 第一步，案例叙述； 第二步，案例提问； 第三步，案例分析； 第四步，得出结论； 第五步，提出建议。
有人也把四、五两步合为一步，叫“四步分析法”。 1. 案例叙述
在一个组织里，张科长叫部下小王去购买复印纸。张科长：“小王，你去购买复印纸。” （这是张科长对部下小王布置工作任务。它可能是小王狭义的本职工作，也可能是属于“直接上级交办的其他临时性的工作”）
工作任务布置后，就会有很多种情况发生： ①第一种情况。
小王：“张科长，我不去。”
小王不愿去，不执行。这种情况在一个组织里很少见，但是，的确就有。
公开地对抗上级的指示，公开地不执行上级的工作安排，在任何组织里都是很少的，除非小王不想在这个组织工作了。
结果，张科长可能继续问小王不去的原因，然后做工作让他去；也可能小王没有任何理由就是不去，张科长无奈，要么向处长反映，要么处理小王，要么另派他人去，要么自己亲自去买，复印纸总得有人去买呀。
②第二种情况。
张科长：“小王，你去买复印纸。”
小王：“张科长，为什么叫我去而不叫小李去？”
还有一句话，没有说出来，只是潜台词：“为什么一定要我去？难道我就软弱一点？就好指派一点？”
的确，小李也可以去，但领导已经安排小王了，小王却推脱。也许小王有正当理由，但是， 在很多情况下并没有，却推脱。
小王还是没有去。
张科长无奈，要么向处长再反映，要么处理小王，要么另派他人去，要么自己亲自去买， 复印纸总得有人去买呀。
③第三种情况。
张科长：“小王，你去购买复印纸。”小王：“张科长，我去不了。”
这里，小王是愿意去的，但是，有一千、一万个理由表明去不了。这些理由，有的是正当的，但也有很多是不正当的，不成其为理由。
有人说得好，想争取办成一件事，要找一万个借口；要想不去干一件事，只找一个借口就行了。
世界上最好找的不是朋友，而是借口！
张科长无奈，要么向处长再反映，要么处理小王，要么另派他人去，要么自己亲自去买， 复印纸总得有人去买呀。
④第四种情况。
张科长：“小王，你去购买复印纸。”小王：“好的，我去。”
愿意去，但是，后来没有去，“口惠而实不至”。
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张科长无奈，要么向处长再反映，要么处理小王，要么另派他人去，要么自己亲自去买， 复印纸总得有人去买呀。
⑤第五种情况。
张科长：“小王，你去购买复印纸。”小王：“好嘞！”
态度好，答应去买，也买回来了。买了 3 张复印纸回来了。 张科长：“小王，怎么搞的，只买 3 张，我们要 30 打呀！”小王：“科长，您没有说买多少嘛。” 张科长摇头。 小王感到委屈，又去买。 小王又买了 30 打。张科长：“小王，怎么搞的，我们要 A4 的复印纸，怎么买 A5 的？” 小王：“科长，您没有说买什么型号。”张科长又摇头。
小王感到委屈，又去买。买了 30 打 A4 的复印纸，每打 60 元。
张科长：“小王，怎么搞的，怎么是 60 元一打，应该买 50 元一打的呀！”小王：“科长，您没有说买多少钱一找的。”
小王感到委屈，又去买。买了 50 元一打、A4 的 30 打复印纸。
张科长：“小王，怎么搞的，买个复印纸，怎么这么长的时间，需要一周吗？”小王一周才买回来，科长又说他了。
小王解释说：“科长，您没有说多少时间内买回来呀！”
张科长气得发抖，直摇头，埋怨小王：“现在的员工，办事能力太差了，执行力太差了。”小王气得直发抖，直摇头，埋怨上司：“现在当官的，能力太次，也不讲清楚，害得我跑 了好多趟！”
2. 案例提问
为什么张科长和小王相互埋怨？问题的症结在哪里？怎样解决这个问题？ 3. 案例分析
①前面四种情况主要是小王做本职工作的职业资格、职业素质问题。第五种情况中，张科长和小王的埋怨都是不应该的。
相互埋怨，一是他们双方的情商都有问题，二是本来双方在这件事上都有责任。 ②问题的症结就在对本职工作的执行力上。科长是有责任的。
科长既是决策者，也是工作任务的布置者、下达者，同时，也是一个执行者，显然，他的工作布置、下达是不清晰的，让部下的确有难办之处。
再有，对小王的不执行，科长就束手无策了？就事必躬亲，自己都去做了？一次可以，两次可以，多次怎么行？低智商啊！
还有，小王的执行力素质和能力这么差，科长应该有培训不力的责任。当然，小王更是有责任的。
主要是小王对本职工作执行的态度、能力问题。
不能一味埋怨上司，员工的上司有可能工作布置得不完全，因为事实上，上司也不可能把什么事者布置完。一方面，员工小王有责任问清楚上司布置的工作任务，便于执行；另一方面， 上司如果没有布置清楚，员工有时也不便再问，怎么办，就要发挥你的主观能动性，你可以了解一下复印室，平时里都是买多少打复印纸，一般多长时间消耗多少；需要什么型号的；什么价位的；多少时间买回来，是不是等着用；等等。这些东西，小王完全可以自己去了解。
③怎样解决这个问题。
培训员工的工作自觉性；提高员工做好本职工作的能力；提高员工的执行力。 4. 结论与建议
做好本职工作是一全员行为；提升执行力也是一个全员行为。 要对管理者和员工都进行做好本职工作、提升执行力的认真培训。要着力提高员工和管理者做好工作、提高执行力的智商情商培训。
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（二）执行与执行力认知
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员工的智商情商
