渠道先锋(1)
当艾华士〔Doug Ivester〕依旧可口可乐公司首席执行官的时候，有一天傍晚，他在中国分公司几个高管层的陪同下，在上海南京路上逛街。当他走进几家街边小店想买可口可乐的时候，却发觉全然找不到可口可乐的影子。这让他深感不安。〝如何哪儿都买不到冰冻的可口可乐？〞走到南京路尽头的时候，艾华士发出了如此的感叹。 故事的重点在于，尽管可口可乐也许差不多是中国最闻名的品牌，而且它占据了中国饮料市场的半壁江山，但它总依旧需要找到机会让更多的，以及越来越多的消费者得到它的产品。
〝我们的工作不是把可口可乐或者其他的任何产品分销至数以亿计的消费者手中，而是与每一位消费者在其每一次消费过程中建立起个性化的联系。〞艾华士的继任者杜达富〔Doug Daft〕如是说。 为此，企业必须让自己无处不在—这是所有营销界人士都已牢记在心的金科玉律，也是可口可乐的治理层坚持不懈奉行的原那么。〝我们越是无处 不在，就越有成功的把握。〞可口可乐公司现任总裁兼首席执行官伊斯戴尔〔Neville Isdell〕的心腹费南〔Irial Finan〕如此说。
让自己的产品无处不在、随手可得是任何企业的营销团队，专门是分销渠道的治理团队的终极目标。有些团队采纳新的渠道治理手段，对其分销渠道进行重组以适应不同产品、消费群体和市场的需求。我们看到越来越多的企业通过变革其分销渠道流程，打破了过去那种墨守成规的局面。
这些企业被称为渠道先锋。正是它们让渠道变得日益扁平化，也是它们让渠道变得越来越窄、越来越深。这些企业倾向于采纳先进的科学技术，但有时也仅仅是靠些尽人皆知的常识。它们不仅让渠道各尽其能，而且挖掘出许多新的功用。
随着不断的努力，这些渠道先锋获得了丰厚的商业回报：物流成本得到极大的降低、订单履行率令人中意、销售成本不断缩减、对供应商的议价能力得到增强、能够为客户提供更为广泛的产品选择、两位数的经营毛利，因此，还少不了销售的扩张。 终点即起点，一切从消费者动身
这些渠道先锋所采纳的渠道策略也许各有不同，然而有一点是相同的，即不管他们做什么，总是从每一位最终消费者的起点动身。〝为了与每一位消费者的每一次接触都建立联系，我们必须了解他们的生活。〞杜达富说道。
富有创新力的公司几十年来一直都致力于更好地了解其消费者的生活，然后再基于如此的了解，开发出新的渠道模式来满足他们的需求。 许多购买个人电脑的消费者都需要有人来关心他们从琳琅满目的电脑中进行选择。戴尔公司为了满足这部分人的需求，摒弃了传统的分销系统转而采纳 订购和销售。
当戴尔进入个人电脑行业之时，许多业内公司正在从小规模专营店向大型连锁零售店的分销模式进行转变。正当其竞争对手在向零售渠道转变的过程中苦苦挣扎的时候，戴尔找到了一条既能给消费者提供关心，又能够跃过经销商或分销商网络来销售个人电脑的方法。戴尔通过对通讯技术的运用，制造了一个 崭新的渠道以替代传统的分销渠道。戴尔模式后来被成功地运用于其他行业之中。例如，大宇也摒弃了传统的汽车交易商网络。
许多知名的市场领先企业都正在利用销售和分销渠道为自己制造竞争优势。门窗生产商安德森公司〔Andersen〕确实是一例。安德森公 司销售的窗户在零售商店是买不到的，只能定做。惟一能在零售店看到它们产品的机会，确实是当公司参加专门活动的时候，而这通常是在为房屋所有人、承包商和热爱〝自己动手〞的人提供培训。 直销为企业提供了一个专门扁平的营销渠道。电机操纵制造商Allen Bradley公司和商用空调生产商特灵公司〔Trane Company〕就
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