供水企业如何建立科学的绩效管理体系
自贡市供排水有限责任公司643000刘斌
摘要：绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通
的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持
续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 关键词：绩效管理绩效考核评价体系部门考核体系个人绩效体系
绩效考评的概念，从内涵上说与事进行评价，即对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上说是有目的、有组织地对日常工作
中的人进行观察、记录、分析和评价。
绩效考核评价是企业经营管理者改进工作的一个关键环节，是决定企业员工提升、奖酬的基础。 供水企业由于有区域性供水垄断的优势，在供水企业较多存在吃大锅饭的现象，员工普遍缺乏危机感和市场竞争意识，企业没有系统的绩效评估制度。到了年底，人力资源部就让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签个意见(尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是“良”)，最后交给人力资源部算是完事。至于年终奖的多少，全凭主管所定的考评等级，也就是吃大锅饭。 1、供水企业普遍存在的绩效评估制度现状：
1．1考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录，对员工的绩效评分非常主观，
导致员工对评价结果的不认同。
1．2主管没能在评估中就员工的优点和缺点给弘明确的反馈信息，没能传达出公司的期望。
．
1．3绩效评估没有为员工晋升、调动、加薪提供决策依据，而只是作为一个发放年终奖的手段。 2、2005年我公司实行的考核体系
2005年为了加强公司职能管理，规范职工作业行为，提高工作质量和效率，有效控制产销差率、降低供水单耗，安全优质供水，达到依法治厂，提高公司整体管理水平，实行了新的绩效考核评价办法，将公司的经营指标按照和各部门相关责任的大小进行分类和权重分配，指标分为公共指标和相关指标，实行量化考核。
公共指标：售水量、产销差率、供水水质综合优质率、安全生产。
专项指标：供水量、水厂供水电耗、加压站供水电耗、厂用水耗、出厂水压力合格率、管网压力合格率、出厂水水质综合优质率、管网水水质综合优质率、生产及其工艺管理、日常管理工作、设备管理及设备完好率、工程质量及水表质量、抄表到位及准确率、资金回收率。
以上考核指标均进行月度考核，但对下列考核指标在月度考核的基础上，实行年度累计考核：售水量、产销差率、供水量、售水电耗、水厂供水电耗、加压站供水单耗、厂用水耗、资金回收率。 2．1考核原则：实行年度生产经营目标责任制考核和月度部门(单位)生产经营指标及工作考核相结合。年度生产经营目标责任制考核，按生产经营目标责任书的要求进行考核。
2．2考核的组织管理
考核工作由公司办公室牵头，生产技术处、计划财务处、劳动人事安全处、物资供应处、供水用户发展处和供水调度中心按其分管的职责对相应指标进行考核。
2．2．1供水调度中心负责考核的指标：供水量、厂用水耗、出厂水压力、管网压力合格率、生产及其工艺管理、抄表到位及准确率、供水公司所属各单位的日常管理工作。 2．2．2供水用户发展处负责对用户工程质量指标进行考核。
2．2．3生产技术处负责考核的指标：产销差率、水厂供水电耗、加压站供水电耗、供水水质综合优质率、出厂水水质综合优质率、管网水水质综合优质率、滤前水水质抽检合格率、公司项目工程质量及水表质量、设备管理及设备完好率。
2．2．4计划财务处负责考核的指标：售水量、利润、可变费用、资金回收率指标进行考核。 2．2．5劳动人事安全处负责对安全生产工作进行考核。 2．2．6物资供应处负责物资储备定额指标考核。
2．2．7公司分管领导负责对分管的部门(单位)日常管理工作考核。
2．2．8公司办公室负责汇总审核考核结果，协调处理考核中出现的争议和问题。
2．3 2005
年新的绩效考核实行以来，我公司的各项指标和上年相比完成情况如下：
3．1、部门考核体系的设计
3．1．1．部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标按照公司的发展要求和参
照公司前几年的平均水平，进行关键指标的确定。 3．1．2．部门绩效考核定性指标体系的建立
定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈，了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现，对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。 3．1．3．部门关键绩效考核指标的来源
一个考核指标一般有三个来源：公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。由于第一次实行指标的定量和定性指标相结合的考核，定性指标所占比例为60％左右。
定量指标为供水量、售水量、产销差、水质指标、能耗指标、厂用水指标、服务指标和设备完好率指标，
定性指标主要是部门职责，工程质量指标为否决指标。 3．1．3．1公司级目标
公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。我公司2005年的主要任务是围绕降低产销差，优质供水来开展工作的，制订的公司级目标是：供水量、售水量、产销差和水质指标。 3．1．3．2部门职责
考核标准的第二个来源是部门职责。我们部门的工作分成三种类型：必须做的
3．1．3．3上级、客户的需求与期望
对于一个部门来说，有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务，还有许多工作是为公司内外部客户提
供服务的。
3．1．4部门关键考核指标的计算
根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果，由总经理办公会确定各部门在企业的权重(部门权重)，并据此核定该“部门的月度考核分值”，即“部门月度考核分值：公司月度考核分值×部门
权重”。
3．1．5部门关键考核指标的设计原则
考核指标能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、流程化。
能够对所有的绩效指标进行量化当然好，但对于职能部门来讲是不现实的。利用职能部门常规性工作较多的特点，可以将常规性工作细化、流程化，转化成行为性的指标体系，就可以衡量职能部门或岗位的业绩。
3．1．6部门绩效考核的关键指标产销差、 4、员工个人绩效考核改进设想 4．1如何确定企业员工个人的考核指标
4．1．1岗位分析：根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素，。编写职务说明书。
4．1．2工作流程分析：绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任
以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
4．1．3确定指标：根据调查、分析确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。
4．1．4修订：为了使确定好的指标更趋合理，根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。 4．2．员工个人绩效考核的指标及权重设计
4．3．员工绩效指标权重的计算
公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重(岗位权重)，并据此核定各“岗位的月度绩效分值”，即“岗位月度绩效分值：部门月度绩效分值×岗位
权重”。
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