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OKR-你应该懂的内容!

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OKR,你应该懂的内容!

Q、OKR到底是什么?OKR是“Objectives and Key Results”,即“目标和关键成果”。1、OKR是一套目标管理体系。通过OKR,可以将企业的使命和任务,转化为目标,并时刻关注实现的路径和方法,明确和聚焦整个团队的工作重心,从而实现“stay focus”&“make impact”。2、OKR是一种管理方法。O = Objective ,可以理解为企业目标,也就是,我们想要什么;KR=Key Results ,可以理解为关键结果,即我们如何实现目标,如何实现O。OKR,就是为确保达成企业目标的关键结果的分解与实施,是有利于聚焦目标、配置资源、统一个人与团队目标的管理方法。3、 OKR是一个沟通工具,在OKR实施过程需要大量一对一沟通,管理者要将公司目标进行分解,并将希望员工完成的目标传递给员工,对员工提出工作期望或能力要求,员工也将自己希望做的目标告知管理者,展现个人发展规划。Q、OKR怎么发展起来的?有三个关键人物和时间节点:1954年,德鲁克(Peter F.Drucker,1909.11.19~2005.11.11)在《管理的实践》中明确的提出了目标管理法(Manage By Objective,简称MBO)。1976年,时任Intel COO的安迪·葛洛夫(Andy Grove,1936.9.2~2016.3.21)提出了HOM(High output Management),并第一个实践了OKR,还确定了OKR的两

个核心原则:「在精不在多」、「全体公开、透明」。1999年,“风投之王”约翰·杜尔(John Doerr)投资了Google,同时将当时Intel盛行的OKR体系引入至Google,并沿用至今。现在OKR体系已广泛应用于Google、Facebook,Uber,Twitter,LinkedIn等等IT、风险投资、游戏、创意等创新企业。Q、KPI与OKR有什么区别?叶阿次博士认为,KPI和OKR有五个区别:第一:服务的目的不一样KPI是一种绩效管理工具,是为了得到一个公正客观的评估结果;而谷歌公开宣称,OKR不是为了考核结果,考核是靠Peer Review(相当于360度的员工互评)完成的,OKR更多的是为了跟踪目标完成情况的一种工具。OKR评分并不作为奖金和晋升依据,而是为了保持全体员工步调一致,为了帮助他人了解项目完成进度。第二:表现的形式不一样KPI是员工和直接主管之间的约定,一般不超过6条,而且每一条都追求量化,形成过程也是自上而下的,KPI的内容一般也不需要公开;而OKR是你和大家的约定,是需要公开和透明的,其中O是一个有野心的目标,也不需要非常量化,KR则是需要量化的,其形成过程是自下而上的。第三:目标的内容不一样KPI是列出影响业绩的关键20%部分的活动,目标所列的数量强调可达到性,最后得分一般在0-150分之间;而OKR则鼓励设定挑战性的目标,甚至是有野心的目标,也不用担心我达不到。理论上,KPI可以得到比100分更高的分数,

而OKR则通常最多只有1分,且通常只能得到0.5-0.8分之间。如果得了1分,说明目标过于简单。第四:使用的前提不一样最大的前提是当你开始使用OKR的时候,则意味着公司所有的人都是在同一个价值观下面做事情,管理已经不再是自上而下的设定目标,更多的是自下而上提出挑战目标,重目标而不是考核。举一个例子:创新的失败率或成功率都是不对的,唯有创新本身才是值得思考的。再比如考核PV和UV都是过程,客户的忠诚度和粘度才是王道,招聘数量、招聘速度、招聘成本、招聘效率这些可能都是KPI内容之一,但OKR可能看的是招聘来的人员的优秀率和流失率第五:评估的频率不一样如同BSC(平衡计分卡)本质上是战略管理工具一样,OKR本质上也不是考核工具,而是为了专注于重要的事情,考虑到外在环境变化的速度,OKR要求以季度为时间单位设定;而通常KPI是以年度或半年度为目标设定的。总结,很难说OKR就一定要取代KPI,首先两者还是有许多相同的地方,比如都是一种管理绩效的工具,都有量化的要求,都要跟踪实现情况;其次两者并没有孰优孰劣的问题,只是适用范围不同而已;另外,用什么工具和管理层的成熟度也有很大关系。Q、OKR适用什么团队和公司?根据北森刘秀华研究,有两个结论:1、探索型工作更适合用OKR工作一般分为两类:推算型工作 VS 探索型工作推算型工作(从1到N):根据现成的指令按照某种

途径达到某种结果,如商店收银台,电子配件组装等;这类工作需要的是标准化,简单的事情重复做,强调的是按时保质保量完成。推算型工作(从1到N)需要更好的管理,应该更适合采用KPI的方法。探索型工作(从0到1):探索型工作与推算型相反,必须试验各种可能性,寻求更优的解决方案,典型的如广告案策划、产品研发等;这些岗位的工作不可复制,需要更好的创意,更大的创新。因此,探索型工作(从0到1)需要灰度空间、容错能力,更适合采用OKR的方法。2、I型员工更适合用OKR员工一般分为两类:X型员工 VS I型员工X型员工:行为更容易被外在动机而非内在欲望驱动。它更少关注某个行为的内在满足感,更多关注这个行为带来的外部奖励。所以这类员工更适合驱动力2.0胡萝卜+大棒的激励方式,更适合采用类似于KPI的模式。I型员工:行为更容易被内在动机而非外在欲望驱动。它更少关注行为带来的外部奖励,而更多关注行为的内在成就感。更适合驱动力3.0 自我实现的内在动机。驱动力3.0的三大要素:自主:我做什么,我决定,倾向于自我管理;专精:投入,把某件重要的事情做得越来越好。这类员工更适合OKR的方式。总结,对于I型员工来说,自由、挑战、担当是主要动机,更适用OKR的方式。Q、OKR有么有应用实例?以MG公司为例,作为OKR的使用案例展示出,下表为MG公司OKR的框架。这个表格中,对基本信息作出释

义,在框架上设置了上限为5个O和4个KR,同时引导填写各个OKR权重以及评分标准,使用这个框架性的表格可以减少出错率。下面表为MG公司HR岗位的OKR,即MK的OKR(具体数值已隐藏)可以通过权重判断,岗位核心的2个使命为“拉新”和“留存”,通过招聘精英团队,打造弹性人力体系,建设雇主品牌,完成“拉新”;通过设计激励措施、目标管理系统、及时反馈体系,以及企业文化,达成“留存”的使命。Q、OKR落地最关键是什么?根据MG的经验,落地有五个关键点:第一,OKR与公司战略目标一致。更准确地说,OKR就是公司目标。确定正确的OKR是最核心也是最困难的关键点,必须要准确判断公司发展趋势及市场环境后,输出OKR。第二,必须可衡量,可以明确判断出完成程度的。在此基础上,O和KR有所不同,O要是要有野心有挑战性的,需要可衡量但不一定完全数据化的;KR要支撑O的完成,因为后续需要直接评分,量化程度比O更高,需要数据化的、明显可量化的。第三,时时跟进,及时调整。通过定期复盘,结合周报、晨会等各项不断地将实现目标的进展情况反馈出来,以便及时调整行动。也就是说,第四,目标是充分沟通后确定的,OKR的设定和复盘都需要员工与管理者1:1沟通完成。在公司希望员工承担的责任和个人的职业规划之前,做一个协调和权衡,员工承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任,并具有与管理者一起跟进进度,

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OKR,你应该懂的内容!Q、OKR到底是什么?OKR是“ObjectivesandKeyResults”,即“目标和关键成果”。1、OKR是一套目标管理体系。通过OKR,可以将企业的使命和任务,转化为目标,并时刻关注实现的路径和方法,明确和聚焦整个团队的工作重心,从而实现“stayfocus”&“makeimpact”。2、OKR是一种管理方
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