3.猎头公司 特点：
由于是针对的高级人才和尖端人才，所以推荐的人才素质高;
需要支付昂贵的服务费。（推荐人才年薪的 ２5％—35%)
猎头公司对单位及其人力资源需求详细了解,对求职者的信息掌握全面,在供需匹配上慎重,其成功率较高。
(三)校园招聘
由企业单位的招聘人员通过学校招聘、参加毕业生交流会等形式直接招募人员。 校园招聘通常用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律,以及管理领域的专业化初级水平人员。
(四）网络招聘 优点:
成本较低,方便快捷; 选择余地大,涉及范围广； 不受地点和时间的限制; 使应聘者的重要资料的存
储、分类、处理和检索更加便捷和规范。
(五）熟人推荐
通过单位的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选。
长处:
对候选人的了解比较准确； 候选人被录用后,工作会更加努
力;
招募成本也很低； 适用的范围比较广。
问题:可能在组织中形成裙带关系。 【注意事项】：
一、采用校园上门招聘方式时应注意的问题
1.注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。
2.一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。
３.学生对自己的能力缺乏准确的评价。4．对学生感兴趣的问题做好准备。 二、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题
1．了解招聘会的档次。 2.了解招聘会面对的对象。 3.注意招聘会的组织者。 ４.注意招聘会的信息宣传。
第二单元 对应聘者进行初步筛选（原）
【学习目标】：
1.了解笔试的适用范围和特点；
2．掌握对应聘者进行初步筛选的方法，如笔试、筛选简历和筛选申请表。
【知识要求】:
一、笔试的使用范围
通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。
一般包括两个层次：
一般知识和能力层次： 如：社会文化知识、智商、语言理解能力、数学才能、推理能力、理解速度和记忆能力等
专业知识和能力层次：与应聘岗位相关的知识和能力, 如:财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力等。
二、笔试的特点 优点:
考试题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；
可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率;
对应聘者来说，心理压力较小,容易发挥正常水平;
成绩评定比较客观。
缺点： 不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。
作用:笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。
【能力要求】：
初步筛选方法是对应聘者是否符合岗位基本要求的一种资格审查,目的是筛选出那些背景和潜质都与 职务规范所需条件相当的候选人，并选出参加后续选拔的人员。
一、筛选简历的方法 简历的筛选涉及很多方面的问题：（五方面）
（一)分析简历结构 在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力。
(二)审查简历的客观内容 简历的内容大体上分为两部分:主观内容和客观内容。在筛选简历时注意力应放在客观内容上。 客观内容主要分为：个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面。
（三)判断是否符合岗位技术和经验要求 个人信息和受教育经历是否符合空缺岗位的要求。如果不符合要求,就没有必要再浏览其他内容，可 以直接筛选掉。
（四）审查简历中的逻辑性 在工作经历和个人成绩方面，注意简历的描述是否有条理,是否符合逻辑。 如果能够断定简历中有虚假成分,可以直接淘汰。
(五）对简历的整体印象
对简历中感觉不可信或感兴趣的地方,面试时可以询问。
二、筛选申请表的方法 1. 判断应聘者的态度
２. 关注与职业相关的问题
3. 注明可疑之处 初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则，应尽量让更多的人参加复试。
三、笔试方法的应用
提高笔试的有效性应注意以下几个问题:
1.命题是否恰当。
2．确定评阅计分规则。
3.阅卷机成绩复核。 在阅卷和成绩复核时，关键要客观、公平,不徇私情。
第三单元 面试的组织与实施 【学习目标】：
1.了解面试的概念、内容与目标;
2．掌握面试的基本程序、面试环境的布置、面试的方法、面试问题的设计与提问的技巧以及应关注的问题。
【知识要求】:
一、面试的概念(调整)
面试在人员选择环节占有非常重要的地位。
根据应聘者对所有问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度,以及判断、分析问题的能力;根据应聘者在面试过程中的行为表现,观察其衣着外貌、风度气质,以及现场的应变能力，判断应聘 者是否符合应聘岗位的标准和要求。 总之,通过直接接触,可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景,以及语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力等；同时,能使应聘者了解自己在该单位为了的发展前景。
二、面试的内容
现代社会的面试已经突破面对面的问答模式,以面谈问答为基础，引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等辅助形式。 “精心设计”的特点,使它与一般性的面谈、交谈、谈话相区别； “特定场景”下的面试,与日常的观察相区别; “由表及里”的特点，集合了“问、听、察、觉、析、判”等综合性特色，使面试比其他方法更能全 面地了解应聘者。 三、面试的目标 (一)面试考官的目标 １.创造一个融洽的会谈气氛，是应聘者能够正常发挥自己的实际水平； 2.让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等; 3.了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质; 4．决定应聘者是否通过本次面试。 (二）应聘者的目标 1.创造一个融洽的会谈气氛,尽量展示出自己的实际水平; 2.有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件; ３.希望被理解、被尊重,得到公平对待; ４.充分了解自己关心的问题; 5.决定是否愿意来该单位工作等。 总结： 1.双方面试目的并不完全相同； ２.双方是双向选择的关系； 3.在面试活动中，面试考官始终处于主导地位。 【能力要求】: 一、面试的基本程序(调整) 面试确定面试目的,科学设计问题,前的准备选择合适类型，确定面试时间地点 阶段 等，还要详细了解应聘者的资料。 面试从应聘者可以预料到的问题开开始阶段 始发问。 正式采用灵活的提问和多样化的形面试阶段 式,进一步观察和了解应聘者。 结束在面试结束前,应该给应聘者面试阶段 一个问问题的机会。 面试根据面试记录表对应聘人员进评价阶段 行评估。 评语式评估的优点：可对
应聘者的不同侧面进行深入评价，能够反 映每个应聘者的特征;
缺点:应聘者之间不能进行横向比较。
二、面试环境的布置
面试的环境应该舒适、适宜，没有噪声等,都有利于营造舒适、宽松的气氛。 面试的环境必须是安静的,避免意外的电话、工作方面的干扰等。因此，一些小型的会议室时不错的 面试场所。
面试中,面试考官与被面试者的位置也值得注意。
三、面试的方法 (一）初步面试和诊断面试从面试所达到的效果来看，可以分为：初步面试：用来增进双方相互了解，类似于面谈，比较简单、随意。诊断面试:对初选合格的应聘者进行实际能力和潜力的测试,更像是正规的考试。对组织的录用决策 以及应聘者是否加入组织的决策至关重要。
(二)结构化面试和非结构化面试 根据面试的机构化程度,可以分为：
1、结构化面试：在面试前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官严格按照框架对每个应聘者做相同的提问。
优点: 对所有应聘者均按同一标准进行,便于分析、比较,减少主观性,有利于提高面试的效率，对面试考 官要求较低。
缺点: 谈话方式过于程式化，收集的信息范围受限制。
２、非结构化面试:无固定的模式,事先无需做太多准备。可以说是漫谈式。目的:给应聘者充分的发挥自己能力和潜力的机会。
优点： 灵活自由,问题可因人而异,可得到较深入信息。缺点:
缺乏统一标准,易带来偏差。需要面试考官有丰富的知识和经验,应聘者有很好的理解能力和应变能力。
五、面试提问的技巧
面试技巧是面试实践中解决某些主要问题与难点问题的一些技术,是面试操作经验的积累。
问题安排要先易后难,循序渐进,先熟悉后生疏，先具体后抽象,让应聘者逐渐适应、展开思路，并进入角色。
主要的提问方式有： （一)开放式提问
让应聘者自由地发表意见或看法，以获取信息，避免被动。分为无限开放式和有限开放式。
(二)封闭式提问
让应聘者对某一问题作出明确的答复。 （三)清单式提问
鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断、分析与决策能力。
（四）假设式提问
鼓励应聘者从不同角度思考问题,发挥应聘者的想象力，以探求应聘者的态度或观点。
（五)重复式提问
让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息,检验获得信息的准确性。
(六）确认式提问
鼓励应聘者继续与面试考官交流,表达出对信息的关心和理解。
(七)列举式提问
又称行为描述提问。可针对过去工作行为中特定的例子加以询问，所提问题应涉及工作行为的全过程。
第四单元 人员选拔的其他方法 【学习目标】: 1．了解人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试等测试方法的内容和特点；
2.掌握应用情景模拟法的基本步骤和要求。
【知识要求】： 一、人格测试（原)
目的:是为了了解应试者的人格特质。 应用:用于一些重要的领导岗位,因为领导者失败的原因,往往不在于智力、能力和经验不足，而在 于人格的不成熟。
二、兴趣测试
揭示人们想做什么和他们喜欢做什么,从中可以发现应聘者感兴趣并从中得到最大满足的工作是什 么。
三、能力测试
用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力。一般分为:
普通能力倾向测试; 特殊职业能力测试; 心理运动机能测试。 四、情境模拟测试法
（一)概念：根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安 排在其中,处理可能出现的各种问题。
（二）特点：比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。 主要针对:被测试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行。重点测试那些书面测试无法准确测 试的能力。
(三)分类:根据测试内容不同,分为： 语言表达能力测试 组织能力测试
事务处理能力测试等。 (四)优点:
可从多角度全面就评价应聘者,得到最佳人选；
通过测试的人员往往可直接上岗，节省大量培训费用。
【能力要求】:
情境模拟测试方法（增加）
（一） 公文处理模拟法 又称公文筐测试，是经过多年实践检验的,有效的管理人员的测评方法。
步骤：
①给每个被测评者一些经常会出现在管理人员办公桌上的文件汇编；
②将被测评者角色定位在岗位 的任职者,在给定时间内处理解决问题；
③测评组按既定的考评维度与标准考评。
(二）无领导小组讨论法 是对一组人同时进行测试的方法。
特点:
小组由 ４—6 人组成； 不指定谁充当主持人或组长；
不布置议题与议程，只发给一个简短案例;
每个人地位均等;
测评者不参与、不出面干预。
（三）角色扮演法 主要用来测评被测者人际关系处理能力的情境模拟测试法。
特点： 要求被测者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理问题；
主考官设置一系列管理背景中的尖锐的人际矛盾与人际冲突；
主考官通过被测者表现出来的行为及有效性进行观察和记录,并进行评定。
【注意事项】:
应用心理测试法的基本要求(调整） (一）要注意对应聘者的隐私加以保护 （二)要有严格的程序
(三)心理测试的结果不能作为唯一的评定依据
第五单元 员工录用决策(原) 【学习目标】：
掌握多重淘汰式、补偿式和结合式三种员工录用的决策模式。
【能力要求】: 一、多重淘汰式
每种测试方法都是淘汰性的,应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。二、补偿式
不同测试的成绩可以互为补充,最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。
三、结合式
有些测试是淘汰性的,有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性测试后,才能参加其他测试。
【注意事项】：
在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题:
１.尽量使用全面衡量的方法。 ２.减少作出录用决策的人员。 3.不能求全责备。
第二节 员工招聘活动的评估 第一单元 招聘评估指标的统计分析 【学习目标】:
1.了解招聘成本以及招聘成本效益评估、招聘数量与质量评估的基本概念和内容；2.掌握各种招聘评估指标的统计分析方法。
【知识要求】:
一、招聘成本及其相关概念(调整） 概念:为吸引和确定企业所需要的人力资源而发生的费用。
招聘总成本组成:直接或间接劳务费用、直接或间接业务费用、其他相关费用等。 招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。 招聘成本的不同形式: 招募成本 如网站续费、招聘会的场地费、人员差旅费。 选拔成本 如应聘人员招待费、测试费、聘请专家费用。 录用成本 如录取手续费、调动补充费、搬迁费等。 安置成本 为安排新员工工作发生的行政治理费用，为提供装备条件及安置所损失的 时间成本等。 离职成本 因招聘不慎,员工离职给企业带来的损失。 重置成本 招聘失败而重新招聘发生的费用。 二、招聘成本效益评估 指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。 招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。 三、人员招聘数量与质量评估 对招聘数量的评估,有利用找出招聘活动的薄弱环节。 对招聘质量的评估,是对工作成果与方法的有效性检验的重要方面。 【能力要求】： 一、成本效益评估(调整) 1.成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的评估。包括: 总成本效用=录用人数／招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数／选拔期间的费用 录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用 2.招聘收益成本比 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 招聘收益－成本越高，说明招聘工作越有效。 二、人员录用数量评估 录用比＝录用人数／应聘人数×１00% 招聘完成比=录用人数／计划招聘人数×100% 当招聘完成比大于等于 100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务； 应聘比=应聘人数／计划招聘人数×１00% 应聘比则说明招募的效果,该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。 第二单元 招聘活动过程的评估 【学习目标】: 1.了解招聘活动过程中各个环节工作质量评估的相关概念; 2．掌握招聘环节评估的方法。 【知识要求】： 招聘活动过程评估的相关概念 (一）信度 主要是指测试结果的可靠性或一致性。 通常信度可以分为: 稳定指用一种测试方法对一组应系数 聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。 等值指对同一应聘者使用两种对系数 等、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性。 内在指把同一(组）应聘者进行的一致性同一测试分为若干部分加以考系 数 察，各部分所得 结果之间的一致性。 （二)效度 即有效性或精确性，是指实际测量到应聘者的有关特征与相要测的特征的符合程度。效度主要有以下 三种: 预说明测试用来预测将来行为的有测效效性。是考虑选拔方法是否有效的一个度 常用指 标 内测试方法能真正测出想测的内容容效的程度。主要考虑所用的方法是否与想度 测试的 特征有关。 同对现有员工实施某种测试,将结果侧效与员工实际工作绩效考核比较，若两者度 相关 系数很大,说明此测试效度很
人力资源管理师教材讲义(DOC 63页)【实用资料】
