高级人力资源管理师（一级）新教材课后习题答案－第二章 招聘与配置
1. 简述岗位胜任特征前基本概念
答：岗位胜任特征的基本概念(P87)：20世纪末21世纪初，competence(competences)和competency(competencices)这两个术语被引入我国。我国学者一般将前者翻译为胜任力或胜任能力，将后者翻译为胜任特征、胜任资质或胜任素质。
2. 简述岗位胜任特征的种类。
答：岗位胜任特征的分类如下：(P90)
1)按运用情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。 2)按主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。
3)按内涵的大小，胜任特征可分为六种类型，即元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。
3. 简述岗位胜任特征的理论渊源。
答：岗位胜任特征的理论渊源如下：(P 90～91)
1)元胜任特征，属于低任务具体性、非公司具体性和非行业具体性的胜任特征。它可用于完成大量不同的任务，包含广泛的知识、技能和态度。
2)行业通用胜任特征，属于低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性的胜任特征。 3)组织内部胜任特征，属于低任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。 4)标准技术胜任特征，属于高任务具体性、低公司具体性和低行业具体性的胜任特征。
5)行业技术胜任特征，属于高任务具体性、非公司具体性和高行业具体性的胜任特征。它在行业内可跨公司流动使用，并且仅可用来完成一项或少量有限的工作任务。
6)特殊技术胜任特征，属于高任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。它仅在一个公司内完成一项或非常少的工作任务，包括与独特技术和日常操作相关的知识和技能。
4. 简述开展岗位胜任特征研究的重要意义和作用。
答：(1)人员规划(P92)：对于人员规划，岗位胜任特征的研究意义主要体现在工作岗位分析上。 (2)人员招聘：对于人员招聘，岗位胜任特征尤为重要。
1)岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的情况，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点。
2)岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人导向不一，甚至与企业文化相冲突的问题，同时保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有效进行高绩效水平的工作。
3)基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，所招聘到的员工是能胜任该岗位工作的人员，员工与企业之间所确立的关系，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。
(3)培训开发(P93)：岗位胜任特征模型的建立，为促进企业人才培训开发体系的构建和完善提供了重要依据，它将使企业培训工作更具系统性、科学性、规范性和实用性。
1)岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质和个性特征的培养也跻身于培训行列。
2)基于胜任特征分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身制订培训计划，可帮助员工弥补自身“短板”的不足，有的放矢地突出培训重点，省去分析培训需求的烦琐步骤及不合理的培训开支，提高培训效率，取得更好的培训效果，进一步挖掘员工潜力，为企业创造更多的效益。
3)胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展：
①胜任特征研究使得企业管理者可以比较清晰地了解每个员工的特质，并根据每个员工特质的不同对其进行定位培养；
②胜任特征研究使得员工可以根据自身特质与岗位胜任特征的匹配程度，对自己的职业生涯作出规划。因此，胜任特征研究加深了企业与员工之间的理解，促进了企业和员工的双赢。
(4)绩效管理：(P94)
1)胜任特征模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。 2)胜任特征模型的建立为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。 5. 简述构建岗位胜任特征模型的程序、步骤和方法。
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答：(1)构建岗位胜任特征模型的程序和步骤：①定义绩效标准；②选取效标分析样本；③获取效标样本有关胜任特征的数据资料；④建立岗位胜任特征模型；⑤验证岗位胜任特征模型。(P96~97)
(2)当前国内外学者曾经采用过多种多样的分析研究方法。属于定性研究的主要有编码字典法、专家评分法、频次选拔法等，而进行定量研究的主要方法有：检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等。(P99)
6. 简述沙盘推演测评法的内容和特点。 答：(1)沙盘推演测评法的内容：(P107)
1)在沙盘之上，借助图形和筹码来清晰直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息。
2)每6人一组，分别扮演企业总裁、财务总胶、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色。
3)面对来自其他企业(小组)的激烈竞争，根据对市场需求的预测和竞争对手的动向，决定企业的产品、市场、销售、融资及生产方面的长、中、短期策略。
4)按照规定流程运营。
5)编制年度会计报表，结算经营成果。
6)讨论并制订改进与发展方案，继续下一年的经营运作。 (2)沙盘推演测评法具有以下特点：(P108) 1)场景能激发被试的兴趣。 2)被试之间可以实现互动。 3)直观展示被试的真实水平。 4)能使被试获得身临其境的体验。 5)能考察被试的综合能力。
7. 简述沙盘推演测评法的基本方法。
答：沙盘推演测评法的基本方法如下：(P109)
1)被试热身。与一般的测评方法不同，沙盘推演强调被试的参与性和互动性，要求被试以开放和积极的心态参与到“实践”中来，同组被试之间、被试与考官之间都应有很好的沟通。因此，在推演正式开始之前，一般会安排被试进行组合、给自己的团队取名字、定队徽、合唱队歌、设定企业目标、分配角色等活动。时间控制在1小时左右。
2)考官初步讲解。考虑到学员的专业背景和基础知识的不均衡性，考官会对模拟企业的初始状态(包括现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等)、企业运行条件、市场预测情况、企业内外部竞争环境等逐一进行介绍。时间控制在半小时左右。
3)熟悉游戏规则。在考官的指导下，各组按照统一规定，运行一个生产年度，目的是熟悉产品调研、市场分析、订单处理、生产销售、融资结算等各个过程，使所有的被试都能很快进人角色并全身心投入，各个成员也应进一步明确工作职责，为实战打好基础。时间控制在1小时之内。
4)实战模拟。各组在相同的初始条件下开始运作。各组被试分别进行分析、讨论和集体决策，目标是在激烈的竞争中占领市场，获得较好的经营业绩。被试要随时掌握并解析与竞争有关的所有信息，预测结果，同时也要学会沟通，学习集体决策、成败共担。可根据实际情况，选择6～8个经营年度进行模拟练习，时间不超过5小时。
5)阶段小结。在年度运营中，考官将会带领被试思考并讨论企业经营成功的基本条件，恰到好处地教授企业战略研究、市场调研方法、订单处理、营销技巧、生产运行、库存管理、财务管理以及沟通技巧等相关知识，这会使被试产生茅塞顿开的感觉，并可将所学到的知识立即在下一年度的运作中加以实践、思考和回味。各个年度间讲解内容程度递进，被试也会渐入佳境。时间掌握在每个运营年度之间，每次15-30分钟。
6)决战胜负。随着模拟财务年度的推进，各个企业会有越来越大的差距和变化。正如在现实社会中，有稳扎稳打的，也有一夜暴富的；有产品滞销的，也有拿不到订单的；有设备运行不良的，也有资金困难抵押厂房的；有苦苦支撑继而东山再起的，也有破产被大厂兼并的，等等。最后通过公平竞争，经营状况最佳的小组成为优胜者。
7)评价阶段。通过沙盘推演，被试将深刻体会到如何提升企业竞争力并增加收益，以及即使工作几年也不一定能体会到的企业运作的系统模式。最重要的是，通过“实践”他们将认识到必须同心协力、破除
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本位主义、充分沟通才能达到目标。考官在这一阶段，根据他们在整个游戏过程中的表现进行打分。考察的维度包括：经营管理知识掌握的程度、决策能力、判断能力、团队合作能力、沟通能力等。优胜的小组成员将得到更高的分数。小组得分加上个人表现得分成为个人的最终得分。
8. 简述公文筐测试的含义、特点。
答：(1)公文筐测试的含义：公文筐测试，也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。(P110)
测试在模拟情境中进行。该情境模拟的是某公司在日常工作中可能发生的或者是经常发生的情境，比如下级的请示、客户的投诉、同级部门的协助请求、外部供应商提供产品信息等。提供给被试的公文有下级的请示、工作联系单、备忘录、电话录音等。除此之外，还会提供一些背景信息，如公司基本情况、市场信息、外部环境状况等。通过测试指导语的说明，让被试以管理者的身份假想自己正处于某个情境之中。该情境通常是模拟在一定的危急情况下，要求被试完成各种公文的处理。考官通过观察其处理公文的过程，对被试的计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、预测能力、决策能力等作出判断与评价。(P110)
(2)公文筐测试的特点：(P110～112)
1)公文筐测试的适用对象为中高层管理人员它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。由于它的测试时间比较长(一般约为2小时)，因此它常被作为选拔和考核的最后一个环节加以使用。
2)公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查：一是技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力；二是业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务，它要求管理者对多方面管理业务具有整体运作的能力，包括对人、财、物流程的控制。
3)公文筐测试对评分者的要求较高，它要求评分者了解测试的本质，通晓每份材料之间的内部联系，对每个可能的答案了如指掌。评分前要对评分者进行系统培训，以保证测评结果的客观和公正。
4)考察内容范围十分广泛。纸笔形式的公文筐测试，测评被试的依据是文件处理的方式及理由，是静态的思维结果。因此，除了必须通过实际操作的动态过程才能体现的要素外，任何背景知识、业务知识、操作经验以及能力要素都可以涵盖于文件之中，借助于被试对文件的处理来实现对被试素质的考察。
5)情境性强。公文筐测试完全模拟现实中真实发生的经营、管理情境，与实际操作有高度相似性，因而预测效度高。测试材料涉及日常管理、人事、财务、市场、公共关系、政策法规等各项工作，从而能够对中高层管理人员进行全面的测试与评价。
9. 简述公文筐测试试题的设计、操作程序和操作步骤。 答：(1)公文筐测试试题的设计如下：(P112)
1)工作岗位分析。在试题设计之前，应该深人分析工作岗位的特点，确定任职者应该具备哪些知识、经验和能力。工作岗位分析可以采用面谈法、现场观察法或问卷法。通过工作岗位分析，确定公文筐测试需要测评哪些要素，哪些要素可以得到充分测评，各个要素应占多大权重。
2)文件设计。包括选择哪些类型的文件，如信函、报表、备忘录、批示等；确定每种文件的内容；选定文件预设的情境等；需要特别注意文件与测评要素之间的关系。文件设计要准确把握测试材料的难度。材料难度过高，选拔的结果容易导致“大材小用”；如果过于简单，测试会出现“天花板效应”，被试都得高分，没有区分度。
3)确定评分标准。文件设计结束，接下来应该对文件处理的不同方法与手段进行不同的赋分。公文筐测试的评分标准设计是公文筐设计中的一个难点。该项工作最好放在测试结束以后进行。
(2)公文筐测试的操作程序(P112)：首先向被试介绍有关的背景材料，然后告诉被试他/她现在就是某个职位的任职者，负责处理公文筐里的所有公文材料。常见的测评维度有：个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等。接下来向每一位被试发一套(5～15份)公文，包括下级的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外部用户、供应商、银行、政府有关部门乃至来自社区的函电、传真以及电话记录，此外还有群众检举或投诉信等，这些都是经常会出现在管理人员办公桌上的公文。最后，把处理结果交给测评专家，按照既定的测评维度与标准进行评价。
(3)公文筐测试的操作步骤如下：(P113)
1)测试前20分钟，引导员将被试从休息室(候考室)带到相应的测评室。 2)监考人员到保管室领取公文筐测试试卷。
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3)监考人员工查验被试的准考证、身份证及面试通知单。 4)由主监考宣读《考场规则》，请纪检人员和被试代表查验试卷密封情况并签字。 5)测试前5分钟，由主监考宣布发卷并宣读《公文筐测试指导语》。 6)监考人员对答题要求和步骤进行具体指导。
7)考试时间到，由主监考宣布“应试人员停止答题”，被试离开测评室，监考人员收卷密封。 8)主监考填写考场情况记录，监考人员和纪检人员签字后，将试卷袋送交保管室。 10. 简述职业心理测试及其相关概念、种类和主要内容。
答：(1)职业心理测试及其相关概念(P116)：心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。
(2)职业心理测试的种类及主要内容：(P118～120)
1)学业成就测试。学业成就测试是对经过训练所获得的某种知识、技能和成就的一种测试方法，其研究对象是比较明确的、相对限定范围内的学习结果。
2)职业兴趣测试。职业兴趣测试主要测查个人在进行职业选择时的价值取向，目前大量应用于职业咨询和职业指导中。
3)职业能力测试。职业能力测试是通过测试个人的非生活经验积累而形成的能力来预测被试在某一职业领域的发展潜能。职业能力测试可以划分为一般能力(智力)测试和特殊能力(能力倾向)测试。
4)职业人格测试。人格测试也即个性测试，它是对于人的稳定态度和习惯化的行为方式的测试。了解人格(个性)差异，对于合理配置人员，促进人的和谐发展具有重要意义。
5)投射测试。投射测试是指给被试提供一些意义不明确的刺激图形，让被试在完全不受限制的情形下自由作出反应，使其在不知不觉中表露出人格特点，也就是希望个体内在的动机、需要、态度、愿望、价值观等，经过无组织的刺激，在无拘无束的条件下投射出来。
11. 简述职业心理测试设计的标准，实施心理测试时应把握的影响因素和具体要求。 答：(1)心理测试设计的标准如下：(P122～123)
1)题目的标准化。标准化的首要条件就是对所有被试施测的测试内容相同或等值。测试内容不同，将使得不同被试的测试结果无法进行比较。
2)施测的标准化。标准化的心理测试必须保证所有被试在相同的测试条件下接受测试。
相同的测试条件包括：相同的测试环境、时间限制和指导语等。只有这样，才能确保测试结果不受其他无关因素的干扰。
3)评分的标准化。标准化的心理测试必须保证评分的客观性，这体现在不同评分者对同一被试的应答进行评分时所采取的方法和得出的结果是一致的；也体现在同一评分者对不同被试的应答进行评分时所采取的方法和尺度是一致的。
4)解释的标准化。必须保证分数解释的标准化。评分者对于同一个测试分数作出的推论和解释应是一致的，多数心理测试均依据常模作出解释，以保证解释的客观性。
(2)实施心理测试时应把握的影响因素和具体要求如下：(P124～125)
1)时间。测试的时间过长，容易引起被试的疲劳和反感，影响测试结果的稳定性和有效性。而且，测试时间过长容易给测试的具体实施带来困难，例如被试的时间安排问题、场地安排问题等。如果时间百限而又希望获得充分的数据，可以考虑以几个短测试来取代一个长测试，这样做既能使具体操作更加方过更，也能获得真实的数据。
2)费用。以最低的投入取得最好的效果，这是测试选用时应该追求的目标。在不损害测试准确性和有效性的前提下，应该尽可能选用那些质优价廉、耗费较少的测试，并根据不同的测试日的和测试对象灵活选用。
3)实施。有些测试实施烦琐，从测试环境的布置、施测、计分到结果的解释与评价，均必须有受过专业训练的人员参加，才能有效地应用。有些测试则简单明了，除了结果的解释与评价需要专业人员参加外，其他步骤可交由一般人员完成。显然，除非专业人员足够，还是以采用简单且易于实施的测试为宜。
4)表面效度。所谓表面效度并不是指测试实际测量的是什么，而是指测试看起来是什么。如果测试的内容看起来与测试的实际测量目的无关，或所显示的内容太浅显或太深奥，被试就不会诚心合作。
5)测试结果。有些测试结果必须由专家来解释或应用，而有些测试结果所提供的各项事实，可能任何人都能了解；还有一些测试结果因资料有限，仅能应用一次；有些精密的测试结果，提供的资料可解答许多问题，并具有永久性的特点。测试结果的这些不同特点，都是选用测试时应加以注意的。
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12. 简述制订企业人员招聘规划的原则、招聘规划的分工。 答：(1)制订企业人员招聘规划的原则：(P130) 1)充分考虑内外部环境的变化。 2)确保企业员工的合理使用。 3)组织和员工共同长期受益。 (2)招聘规划的分工：(P131)
1)高层管理者。高层管理者是指组织的主要负责人或人力资源的主管领导。
2)部门经理。作为空缺岗位所在部门的经理，在制订招聘规划的过程中也肩负着重要的责任。 3)人力资源经理。人力资源管理部门将具体负责执行招聘政策。
13. 简述影响招聘规划的内外部因素，企业吸引和选拔专门人才的策略、程序和方法。 答：(1)影响招聘规划的外部因素：(P131) 1)技术的变化。
2)产品、服务市场状况分析：①市场状况对用工量的影响；②市场预期对劳动力供给的影响；③市场状况对工资的影响。
3)劳动力市场：①市场的供求关系；②市场的地域环境。
4)竞争对手的分析：①竞争对手正在招聘哪类人员？招聘条件是怎样的？②竞争对手采取怎样的招聘方式？③竞争对手提供的薪酬水平是怎样的？④竞争对手的用人政策是怎样的？
(2)人员招聘的内部环境分析：(P133) 1)组织战略。
2)岗位性质：①岗位的挑战性和职责；②岗位的发展和晋升机会。 3)组织内部的政策与实践：①人力资源规划；②内部晋升政策。 (3)吸引和选拔专门人才的策略：(P135) 1)向应聘者介绍企业的真实信息。 2)利用廉价的“广告”机会。 3)与职业中介机构保持密切联系。 4)建立自己的人际关系网。 5)营造尊重人才的氛围。 6)巧妙获取候选人信息。
(4)选拔人才的程序和方法：(P136～138)
1)筛选申请材料：①学历、经验和技能水平；②职业生涯发展趋势；③履历的真实可信度；④自我评价的适度性；⑤推荐人的资格审定及评价内容的事实依据；⑥书写格式的规范化；⑦求职者联系方式的自由度。
2)预备性面试：①对简历内容进行简要核对；②注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化；③通过谈话考察求职者概括化的思维水平；④注意求职者的非言语行为(如目光接触、面部表情、手势、体态、空间距离等)以及其中传达的一些信息；⑤与岗位要求的符合性(高分限制项目)。
3)职业心理测试。 4)公文筐测试。 5)结构化面试。 6)评价中心测试。 7)背景调查。
14. 简述企业人力资源流动的种类。
答：人力资源的流动可以分为人力资源的地理流动、人力资源的职业流动和人力资源的社会流动等。按照流动范围，可以将人力资源分为国际流动和国内流动两种，而在国内流动中，又可以将其分为企业之间流动和企业内部流动两种。按照流动的意愿，可以将流动分为自愿流动和非自愿流动。企业层次的流动可以分为流人、流出和内部流动三种形式。按照人力资源流动的社会方向，可以将人力资源流动分为水平流动和垂直流动两种。水平流动指的是没有直接发生社会地位变化的流动，这样的流动可以是企业之间、部门之间、行业之间、地区之间和国家之间的流动。垂直流动则是指员工在企业内职位阶梯位置上发生的变化，员工可能向上运动，所处的地位上升，即企业员工的晋升；也可能向下运动，所处的地位下降，即企业员工的降职。(P139)
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高级人力资源管理师一级新教材课后习题答案第二章招聘与配置
