论某会计师事务所的发展机制
罗晓玲
【摘 要】摘 要 当今社会，经济的快速发展给我国会计师行业带来了机遇，同时也带来了重大的挑战。在中国注册会计师行业竞争形势日益趋紧的形势下，会计师事务所如何在行业中准确定位，树立竞争优势并获得最大收益？本文简要概述了国内某大型会计师事务所的具体情况，分析了其绩效管理和激励方式、发展机制与扩大规模的路径，以期为会计师事务所的发展提供一些有价值的参考和思路。
【期刊名称】《经营者》 【年(卷),期】2019(033)017 【总页数】2
【关键词】关键词 会计师事务所管理 激励 启示
近年来，随着我国经济的快速发展，企业数量增长迅速，企业数量的激增带动了社会对会计师事务所的需求，会计师事务所因此取得了长足的发展。 出于业务原因和个人发展考虑，笔者从A所（国内排名前十的某大所分所）转入我们当地一家在全国会计师事务所百强排名前三十的B所。B所就是随着经济的发展高速成长的典型。
这些年，笔者亲历了B所的发展壮大过程，连续5年每年业务收入都以20%～30%的速度快速增长，且这种增长是通过业务扩张实现的，而非事务所之间合并或其他形式的组织扩张。本文采用的数据都是B所总部的数据，不包括各地分所。
笔者认为B所管理最有效率的是在绩效管理中考虑了员工自我实现的因素，从
而保证了业务的高速发展。通常情况下，业务人员承担承揽任务都会涉及制定指标、提成制度、全面预算等，这些绩效考核方法均未考虑人的主观因素，形成上有政策、下有对策的现象，造成管理层与业务层之间的博弈，一旦进入这种状态，不论多么好的设想都会陷入人人困扰的局面，最终只有废弃。而B所这些年没有领导压指标、压任务的情形，也未给下属员工规定业绩，反倒形成了各部门自发超额完成任务的良性状态。
这样的做法的成就是五年前笔者初来时仅有2个部门年业绩达到3000万元，而今则是7个部门中的6个已达到3000万元的年业绩，其中一个新成立部门未达到，部门经理还为此辞职。总经理自豪地讲：“我所的管理不输于任一家会计师事务所，我们这样管理的优势是激发了员工的潜能，让员工自发努力。不足之处是在市场业务不充分的情况，系统不能考虑到这个因素，让后来者承担了过多的压力，那个部门经理的辞职就是在这种情况下发生的。”
这样的发展机制还有一个不足之处，那就是各地设立的分支机构较难发展。因为这样的发展机制一旦形成，总经理都难以改变，而分支机构的发展受制于事务所在当地的品牌效应，作为一个在当地成长起来的大所，业务主要立足于当地，分所的业务拓展较难较慢，所以没有人愿意去分支机构工作，因为在分所无论你多么努力，在仅看业绩这个唯一指标的标准下，你的一切努力都显得微不足道。在这种情形下，总所举行例会时分所也无人愿意参加，原因是在总所各业务部门，同样的人员配置，每个部门每年能完成3000万元的业绩，而分所往往连1000万元的业绩都无法达到，没有指标比有指标更有效。
归纳总结一下，所内对各审计业务部门的管理机制主要分为以下几点：业务分解、树立典型、公开晒业绩和行之有效的奖励。即每个年度的开始首先进行任
务分解，确定基本目标和奋斗目标并树立典型，公开晒业绩，同时辅以丰厚的奖励。总方向由事务所把控，细节由各业务部门自己制定。
如果各部门的基本目标都能实现，那奋斗目标通常也都能实现。前者能保证部门所有人员的基本工资，后者则能保证达到所内平均绩效水平，这样就能使每个员工的生活有保障。要想取得更多收入，就要创造更高的业绩。
每个年度终结的时候都会进行年度总结评比，讲评分为两部分——所内讲评和部门讲评。所内讲评讨论各部门上年业绩情况，部门讲评讨论部门内业绩情况，都会涉及具体的员工。所内讲评的结果会体现在总经理的年度工作总结上，这些指标会向全体员工汇报；部门讲评则是在年会中的部门讨论中进行，这也是部门经理给员工“拧螺丝”的过程，对比先进、分析自身，这是一件很“伤面子”但同时也非常有效的事。对于业绩情况不好的员工，领导会与其谈话，查找原因，明白部门能否给予帮助，若连续2年达不到要求，将提出辞退。不过发生这样事情的概率非常小。
某部门每年完成的工作量是3000余万，可在任务分解时基本目标是1200万，奋斗目标是1800万，部门会因此获得奖励，部门奖励多数在1万～3万，这主要是一种荣誉，主要奖励将在年终考核时发放，业绩越好，部门员工的收益就越多，类似一种超额累积的奖励。
这个机制运行的基础逻辑是其他人都能做到，我们为什么不能做到？
树立典型显得异常重要。甲部、乙部就是总经理树立的典型，这两个部门能做到年人均完成业务量100余万。是怎么做到的呢？主要是领导帮助，亲自到重要客户现场解决问题，帮助其解决工作中遇到的问题，实施一定的政策，部门想到的办法允许其先行试点。
论某会计师事务所的发展机制
