平常渠道非常控制娃哈哈集团市场营销案例
——娃哈哈集团市场营销案例
２００１年１１月８日晚，央视广告招标经过漫长１０多个小时竞争终于尘埃落定，娃哈哈集团以２０１５万元价格，“独霸”了明年一二月份新闻联播与天气预报之间黄金广告时间。
看来，明年又将是娃哈哈集团大有作为一年。
娃哈哈前身是杭州市上城区一家校办企业，成立于１９８７年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着１４万元借款，从卖４分钱一支棒冰开始创业。１９８９年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”广告传遍大江南北。１９９１年，创业只有三年娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，在杭州市政府支持下，仅有１００多名员工但却有着６０００多万元银行存款娃哈哈营养食品厂，毅然以８０００万元代价有偿兼并了有６万多平方米厂房、２０００多名员工，并已资不抵债全国罐头生产骨干企业之一杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
１９９６年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资４５００余万美元，随后又引入追加投资２６２０万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平生产流水线，使娃哈哈进入高速发展快车道。
２０００年，公司生产饮料２２４万吨，实现销售收入５４亿元，利税１２．７０亿元，利润９亿元，饮料产量约占全国饮料总量１５％，占全国“饮料十强”产量３７％。主导产品娃哈哈果奶、ＡＤ钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水产销量已跻身世界大厂行列。公司已经发展成为在全国十省市建有４０余家全资或控股子公司、总资产４４亿元中国最大食品饮料企业。取得如此辉煌成
绩，娃哈哈独特营销策略是其驰骋市场成功关键，本案例分析了娃哈哈市场营销链控制方法、解决冲货问题策略、营销体制定等问题，请看本期“娃哈哈集团市场营销案例”。
１控制与促销：
娃哈哈促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内市场变动、竞争对手异动以及自身产品配备而推出各种各样促销政策，针对经销商促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场价格体系。
★对“最后一公里”营销概念理解各异，有说是服务，有说是质量，有说是品牌，而娃哈哈却认为是：“利益有序分配”。有序必然就要有控制，控制在营销渠道中最重要就是价差、区域、品种和节奏。
★价差指是产品从厂家到消费者手中经过所有批零通路。就饮料、家电等产品而言，一般有三到四个环节之间利益分配。高价产品如果没有诱人价差分配，无法引起经销商积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次利益空间，不但是生产商责任，更是其控制市场关键所在。
★娃哈哈认为，生产商推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑便是设计一套层次分明、分配合理价差体系。当今很多企业在营销中，喜欢动辄“超低空”，以低价轰炸市场，以为只要我价格比别家低，肯定卖得就比别人火，其实未必。因为没有考虑价差低价，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你产品摆在柜台上，买卖交易“最后一公里”仍然无法到达。一般而言，低价策略在新产品进入一个成熟市场时会因其对原有市场价格体系摧毁而达到出人意料效果，可是在长效经营中却可能是一个毒素颇大兴奋剂。
★与别企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内市场变动、竞争对手异动以及自身产品配备，而推出各种各样促销政策，常年循环，月月如是。针对经销商促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商利润，因而可以
做到促进销售而不扰乱整个市场价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。
★宗庆后认为，品牌商面对经销商和消费者往往有一个本末上判断。在他理解中，品牌商在推导一个新产品时，首先应该做一件事，是以强力把市场冲开，造成销售预期，这期间要把所有人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚客户群体。在完成这一工作之后，则应该把工作重点转移到消费者身上，只要经销体系内价差体系一旦形成，就应该把更多优惠政策放到零售终端上。而更多企业进行却往往是相反操作。
２冲货与竞争：
娃哈哈成立了一个专门机构，巡回全国，专门查处冲货经销商，其处罚之严为业界少有；竞争策略是“敌疲我打”。
★区域冲货问题，是所有企业面临共同问题，娃哈哈也不能避免。中国市场幅员广阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度不同，产品销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却相差数倍。娃哈哈在三省销量各有不同，为了运作市场，总部对各省到岸价格、促销配套力度和给予经销商政策也肯定有所差异，因而，各经销商根据政策不同，偷偷地将一地产品冲到另一地销售情况便难免发生，这种状况频繁出现，必将造成市场之间秩序紊乱。如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序市场体系崩于一旦，在过去十多年中，已有无数企业因此莫名坠马，一蹶不振。
★娃哈哈成立了一个专门机构，巡回全国，专门查处冲货经销商，其处罚之严为业界少有。宗庆后及其各地营销经理到市场行走时，第一要看便是商品上编号。一旦发现编号与地区不符，便严令要彻查到底。
★可是，要彻底解决冲货问题，治根之策，还是要严格分配和控制好各级经销商势力半径。一方面充分保护其在本区域内销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。近年来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不
拒策略，开始精选合作对象，从众多经销商中发展、扶植大客户，同时，有意识地划小经销商辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场潜力。
★对于竞争，娃哈哈则体现出作为一家成熟市场强势企业自信和能力。一家企业在一定阶段营销策略设定，无非主要根据以下几种要素：消费者需求、本公司开发、竞争对手举措。娃哈哈纯净水、果奶、八宝粥等产品市场占有率均为全国第一，因此它常常成为其他企业设定营销策略“假想敌”。一年四季，宗庆后案头每天都会摆上一大叠有关竞争对手针对娃哈哈进行渠道抢夺和市场促销战报。宗庆后对此策略基本上是：以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。
★宗庆后把这一策略比喻为“弹钢琴”：当对手以低价策略进行市场抢夺时候，娃哈哈往往不会进行针对性对抗。在宗庆后看来，这无疑于玉石俱焚，得不偿失，而且还很容易陷入对手陷阱——它很可能是以一个非主力产品牺牲来扰乱和摧毁你整个市场体系。娃哈哈会避开直接对抗，而利用自己广告和品牌优势，在别产品上进行推导。当对手在抢得一定市场，实力耗尽并开始把价格提上去之后，它则迅速作出反应，突然开展强有力促销。如此一来一往，一纵一收，如果对手综合实力和市场基础原本就不稳，主动权和控制权很快便又回到娃哈哈手中。在这层意义上，与娃哈哈在市场上交手无数品牌，其溃败原因往往不是因为娃哈哈有多么强大，而在于它对手在用大把金钱轰开市场之后，便往往会不知所措或急于获利，以致于自乱阵脚。
３联销体：
娃哈哈营销队伍走是一条“联销体”路线。跟其他一些大型企业相比，娃哈哈在全国各地营销员少得让人难以想像，只有２０００人，而且宗庆后还表示，他不会让这个人数有太大突破。
★纵观娃哈哈１５年发展历程，其营销模式经历了三个不同阶段。
第一个阶段，与国营糖酒批发公司及其下属二、三级批发站紧密合作，借用其现有渠道进行推广。
第二个阶段，是９０年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场兴起，个体私营批发商以其灵活多变机制优势把国营糖酒公司原有渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组，娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中大户联手，很快编织起一个新、无比灵活市场网络。正是通过成千上万个大小经销商，娃哈哈产品渗透到了大江南北每一个角落。
到了１９９６年前后，随着中国保健品、饮料市场繁荣，越来越多民营企业加入战团。它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力进军，连可口可乐这样跨国品牌也开始把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高下。厂商与经销商关系变得复杂微妙起来，其存在弊端便一一浮出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场；二是冲货现象严重；三是一旦市场出现暂时滞销现象，都会造成恐慌性降价。
进入到了第三阶段，即近两年发生变化：娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有粗放式营销路线，进而开始编织自己“联销体”网络。娃哈哈营销组织结构是这样：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。
★其运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当利息，然后，每次提货前，结清上一次货款。一批商在自己势力区域内发展特约二批商与二批商，两者差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠政策。
娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样情况：当地一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余所有营销工作都由娃哈哈派出人员具体完成。
★这是一种十分独特协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲预付款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。
平常渠道非常控制娃哈哈集团市场营销案例
