专业化与多元化
扩大生产规模能够降低成本；而产品多元化则会增加成本。产品多元化不仅会抵消规模效应，还会带来其他后果。不过，具备规模的企业所生产的系列产品的成本可以比任何单独生产的产品都低。无论是生产还是销售，情况都是一样，故此，任何公司都必须在多样性和专业性之间进行利益的权衡。
在生产中，同种产品能促使生产规模扩大及生产成本的降低，而不同产品的生产会增加用于协调的管理成本。产品的多元化不仅增加了产品变动部分的成本，也增加了没有改变的那部分的成本。
要是两种产品完全不相关，那么它们就不能共享任何规模效应，因此也就不会产生用于协调的管理成本。这当中就有一个权衡的问题。如果两种独立的产品各由一家专业化工厂来生产，那么工厂就能十分有效地降低成本。联合生产可以在一定程度上扩大规模、共享经验，但同时也必然会增加成本。
营销工作也同样存在这种对成本的权衡。每个顾客都喜欢在性能和服务上为自己度身定制的产品；而每个销售人员也都希望能在不增加成本的前提下做到这一点。然而，无论在生产还是销售过程中，产品的任何变动都会导致成本的增加。仅有一部分顾客会感到价值的增加超过了成本的增加，从而愿意支付较高的价钱，使厂商得以维持原有的利润率。这样，要么市场需求会降得很低，要么厂商的利润会出现下滑。
产品特性与顾客偏好的组合及取舍可以是无穷无尽的，导致厂商面临极度复杂的情况。然而，往往少数的顾客购买了绝大多数的产品；而少数的产品又往往带来了绝大部分的收入。这些产品和顾客的组合是业务的核心，也是分析的出发点。这个组合还可作为参照系；用来决定产品线或顾客群扩展时的新增价值和新增成本。
其他产品品种和顾客类型对公司的贡献通常无足轻重。不仅如此，它们甚至还可能招致额外的成本，而这额外的成本却被均摊给了所有的产品和顾客。这样一来，对核心业务的重视会
1
遭到瓦解或定价太高；而边缘产品线和顾客群则定价太低，或重要性被夸大。这种情况即使在核心业务有真正的竞争优势，而边缘业务根本没有可比的优势下也会出现。
无论从成本效益还是从竞争优势的角度看，那些避免产品和顾客群扩展的专攻型竞争者都会受到青睐。与规模更大更强有力的对手相比，规模相对较小的专业化竞争者经常能制定低价格，同时获取高利润。
专业化固然可以带来成本优势，但如果能把这种成本优势地位转化为多元化产品及相应的顾客群的低成本，企业就会发现有利可图的新机会。专业化首先是在核心业务上，但它同样可以是建立在经验共享和规模共享上的综合产品线的基础。
需要注意的是千万不要将产品线或顾客群扩展到不可能取得任何竞争优势的细分市场。细分市场实质上就是一种顾客和产品的组合，在这种组合中，竞争者必须具备压倒其他对手的竞争优势。
因为企业的边际收入超过了开支而暂时把产品打入别人的细分市场是不够的。在几乎所有的细分市场边界上，都会经常有小侵入和小规模冲突。对于市场占有者来说，要想保持战果，首先，不要盲目打入某个细分市场，除非有充分的理由认为自己能在这个细分市场中确立所界定的、相对其他竞争者的真正的竞争优势；其次，如果企业的竞争力是建立在自己目前主导的细分市场上，那么由新产品或服务所代表的扩展后新市场所取得的边际收入必须能够弥补，甚或超过新市场产生的所需的边际成本。
仅仅根据产品或顾客本身尚不足以确定进入市场竞争的战略。关键是企业与竞争对手的差别，因为这些差别影响了企业满足特定产品和顾客组合的相对能力。竞争者是根据互相之间的差别来确定细分市场的。
当竞争者们适应了市场的现实以及相互的行为模式之后，相关细分市场的界定也随之发生了改变。所有这些改变都必须有一个连续的参照点，这个参照点就是企业现有的核心业务。在这些核心业务中，企业具有压倒其他任何对手的明确竞争优势。
2
在核心业务的生产和营销过程中保持专一是至关重要的。除了那些维持正常运作所必需的成本之外，核心业务不应再有其他相关的成本负担，从这一点出发，企业如果要扩展产品线，就必须能够在新产品或客户群中树立真正的竞争优势，同时又不对核心业务造成损害。
3
专业化与多元化
