(绩效考核)绩效管理练习题

《绩效管理》练习题

1、A公司是壹家设备制造公司，于1998年成功上市。它由三家子公司、俩家分公司、壹个研发中心组成。公司总部位于北京，下设总裁办公室、财务部、投资部、企划部、产品管理部、人力资源部和市场部等职能部门，以实现对各分子公司、研发中心的管理。公司原有的考核方法类似目标管理法，员工于年初制定上半年的个人工作计划，到年中上报个人工作总结，由直接主管根据个人的平时表现和工作总结进行考核，考核结果主要用于绩效奖金的发放。于这种制度下，壹方面员工认为考核工作是主管对下属的评估，自己处于被动地位，没有什么发言权，所以参和考核的积极性很低；另壹方面由于考核的结果和奖金紧密挂钩，每个人对考核结果均非常敏感，所以考核期间公司的气氛总是紧张而不安。考核结果出来后，上级和下级的沟通也很不够，为了尽量避免出现矛盾，上级往往只是将考核结果告诉个人，而很少提及工作中需要改进的地方。每次考核似乎均是壹场战斗，使得考核双方均筋疲力尽，大家均盼望着这件令人心烦的事早点结束。这种考核制度使公司管理层、考核者和被考核者均很不满意，因为它于投入了管理资源的情况下，既不能很好地改进员工的工作绩效，也不能有效地提高员工的工作积极性。 问题：试指出其中原因？

2、李辉于海马航空食品公司担任地区经理快壹年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向壹定范围内的客户销售和服务。

李辉手下的10名主任中资历最老的是张仁博。他只念过壹年大专，后来就进了海马，从厨房带班长干起，三年前当上了如今的站主任。

近壹年的接触，李辉了解了老张的优点和缺点。老张很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户均是“铁杆”，三年来没壹个转向海马的对手去订货的，他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区经理了。

不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆结石，使他这壹年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了壹点小事，也要来电话向李辉表功。他给李辉打电话的次数超过另9位主任的电话总和。李辉觉得过去共过事的人没有壹人是这样的。

由于营业扩展，已盛传要给李辉添壹名副手。老张已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属。但李辉觉得老张若当他的副手，真叫他受不了，俩人管理风格太悬殊；再说，老张的行为准会激怒地区和公司的工作人员。

正好年终考核要到了。公正地讲，老张这壹年的工作，总的来说，是干得挺不错的。海马的年度考核总体评分是10级制：10分为最优，1-9分为良，5-6分为合格，3-4分为较差，1-2分为最差。李辉不知道该评老张几分。评高了，他就更认为该提升他，太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公平。

考虑再三，李辉给老张考核总体评分为6分。他觉得这是有充足理由的：因为他不注意身体，病假三个来月。他知道这分数远低于老张的期望，但他要用充分说理来坚持自己的评分。然后他开始考虑给老张各考评维度的分项分数，且准备怎样跟老张面谈，向他传达所给的考核结果。 问题：（1）你认为李辉给张仁博等的考核是用的什么方法？

（2）李辉对老张绩效的考评合理吗？老张不服气有理由吗？

（3）海马公司的考核制度有什么需要改进的地方？你建议公司应做哪些改革

3、于工作了几周以后，詹妮弗惊讶地发现，于其父独自运营卡特洗衣公司的这些年里，他竟然从来均没有对员工的工作绩效进行过正式的评价。杰克却认为，他仍有更为重要的事情没有做完，比如，提高营业额、降低成本等，因此，根本没有时间去制定正式的工作绩效评价制度。此外，员工的流动率也很高，许多员工实际上支持不到该做工作绩效评价的时候就已经不于洗衣公司了。不过，杰克仍是有壹些做法来弥补没有正式工作绩效评价体系的弊端。实际上，像熨烫工和洗衣工这些体力工人壹般会不定期地从杰克那里得到壹些积极的反馈，比如杰克会称赞他们工作干得好；当然，有时会受到杰克的批评，这时往往是因为杰克发现其

洗衣店里的某壹部分发生了问题。和此同时，杰克从来不隐讳告诉其管理人员洗衣店里所存于的问题，以便他们明白洗衣店当前的处境。

尽管存于这些非正式的反馈系统，詹妮弗仍然认为应当建立更为正式的工作绩效评价制度。他相信，即使是对于计件工人来说，也存于壹些像质量、数量、出勤率和工作完成准时率等此类应当定期予以评价的工作绩效标准。此外，他十分强烈地感觉到，管理人员手中应当有壹份关于各种事情的工作质量标准，比如商店的整洁性、效率高低、安全性以及需要严守的预算等，这些标准将成为正式工作绩效评价的依据。 问题：（1）詹妮弗认为应当为工人和管理人员建立正式的工作绩效评价制度的建议是正确的吗？为什么？ （2）请为洗衣店的管理人员和工人分别制定壹种工作绩效评价方法。

4、A公司是壹家大型上市制药企业。于经历成功的壹次创业后，决策层决定进行企业管理重组，逐步建立科学而规范的管理机制。于人力资源管理方面，公司决定建立且推广绩效考核系统。这将有助于绩效的改进。可是据其人力资源部绩效主管反映，实施效果且不理想，表当下：（1）考核标准和内容设计存于较多问题；（2）各级主管不会考核，人为主观色彩浓重；（3）对考核结果不知如何巩固和应用。于进行绩效考核时甚至得不到被考核对象的配合。 试阐述你观点。

5、G是某企业生产部门的主管，今天他终于费劲心思地完成了对下属人员的绩效考评且准备把考评表格交给人力资源部。

绩效考评的表格表明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每壹个特性均分为五等：优秀、良好、壹般、及格和不及格。所有的职工均完成了本职工作。除了S和L，大部分仍顺利完成了G交给的额外工作。考虑到S和L是新员工，他们俩人的额外工作量又偏多，G给所有的员工的工作量均打了“优秀”。X曾经对G做出的壹个决定表示过不同意见，于“合作态度”壹栏，X被计为“壹般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以G没有于表格的评价栏上作记录。另外，D家庭比较困难，G就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到实处。此外，C的工作质量不好，也就是达到及格，但为了避免难堪，G把他的评价提到“壹般”。这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“壹般”，就没有“及格”和“不及格”了。G觉得这样做，能够使员工不至于因发现绩效考评低而不满；同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。 问题：此案例中暴露出什么问题？如何解决？ 6、新星公司所面临的员工考评问题

新星公司是壹家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定壹套正式完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了壹些补救措施。如，他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，且予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；壹旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。

当下公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到当下的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率壹直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

结合本案例请你回答以下几个问题：

⑴你认为于该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。

⑵假如你是王某，请为销售人员或管理人员设计壹套绩效考评方案，且说明如此设计的原因。 7、小王的苦恼

小王于壹家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司于以前不是很重视绩效考评，可是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了壹名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始于公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了壹些有关员工绩效管理的具体要求。

于去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然了对壹年来的工作很满意，可是他不知道他的上司对此怎么见。小王是壹个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。于谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他于工作中需要改善的地方。小王

也同意那些见法，他知道自己有壹些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。可是，当小王拿到上司给他的年终考评书面方案时，小王感到非常震惊，且且难以置信，书面方案中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有壹点点。小王觉得这样的结果好像有点|“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评方案是要长期存档的，这对小王今后于公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。

请你结合本案例回答下列问题：

⑴绩效面谈于绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？ ⑵经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何于？怎么样做才能克服这些问题的产生？ 8、下表是五位销售人员于十项投入产生指标上的表现，依次进行了排序，请分析各销售人员的业绩情况，且指出这种考核方法的缺陷。 排序因素 总销售额 新客户销售额 完成销售额指标情况 平均每定单销售额 同客户交流次数 平均每次交流完成定单数 毛利率 销售费用 新客户数 发出项目建议书份数 总分数 赵明 1 5 5 5 2 4 5 4 1 4 36 钱天 2 3 4 1 5 2 1 3 4 3 28 孙会 3 4 2 4 1 5 3 5 2 1 30 李更 4 2 1 3 3 3 4 1 5 5 31 王好 5 1 3 2 4 1 2 2 3 2 25 说明：此排序除销售费用是按照由低到高排序外，其它指标均是按照由高到低排序，如总销售额最高的排序得分为1分。因此，个体销售人员的加总分数越低，表明绩效表现越优。

9、下面是某公司的销售部长、人力资源部长以及总经理办公室秘书三个岗位的绩效评价表，请分析该公司的绩效评价体系的特点。 职位编号 员工姓名 评价要素 业绩XXX XXX 具体指标 关键业绩指标 小计 能力业务知识 市场开拓能力 组织领导能力 沟通协调能力 谈判能力 公共关系能力 培育部下能力 小计 态度全局意识 （100/10） 成本意识 （100/20） 市场规划能力 权重 70 30 100 10 15 15 15 10 15 10 10 100 25 25 职位名称 评价期限 评价主体 上级 上级 上级、下级 上级 上级 上级、下级 同级 上级、下级 上级 下级 上级、同级 上级 销售部长 平均得分 折合分数 （100/70） 主要监控指标 市场意识 培育下属意识 小计 最终得分 职位编号 员工姓名 评价要素 业绩（100/70） 能力XXX XXX 具体指标 关键业绩指标 主要监控指标 小计 业务知识 人力资源规划能力 管理创新能力 组织领导能力 沟通协调能力 公共关系能力 培育部下能力 小计 态度全局意识 成本意识 责任感 积极性 培育下属意识 小计 最终得分 职位编号 员工姓名 评价要素 业绩（100/70） 能力XXX XXX 具体指标 关键业绩指标 主要监控指标 小计 业务知识 理解能力 执行能力 文字表达能力 微机操作能力 小计 态度协作性 服务意识 自律性 责任感 （100/10） （100/20） （100/10） （100/20） 25 25 100 上级、下级 下级 职位名称 评价期限 权重 70 30 100 20 15 15 15 15 10 10 100 20 20 20 20 20 100 职位名称 评价期限 权重 40 60 100 20 20 20 25 15 100 20 20 20 20 评价主体 上级 上级 上级 上级 上级 上级 上级、同级 同级 上级、同级 上级、同级 上级 评价主体 上级 上级 上级、下级 上级 上级、下级 上级、下级 同级 上级 下级 上级、同级 上级 上级、下级 上级、下级 下级 人力资源部长 平均得分 折合分数 总经理办公室秘书 平均得分 折合分数 积极性 自我开发意识 小计 最终得分 理论知识题： 10 10 100 上级、同级 上级、同级 1、 证绩效面谈信息反馈的有效性，最好的方式是（）

A进行“壹对壹”的反馈面谈B组成壹个面谈小组来进行面谈

C于小组其他成员于场的情况下面谈D针对部门的共同问题，进行小组或部门的讨论

2、小王负责公司北方区销售渠道管理，上级主管于他的绩效管理目标设计过程中，错误的做法是（）

A由主管直接为他制定绩效目标和要求B主管帮助他确定实现绩效目标的计划

C对他的绩效目标制定过程进行及时的指导D主管了解他所于岗位的行为特点，以便对其辅导 3、参和绩效结果申诉会议的成员应该不包括（）

A高层领导B客户C壹般员工代表D主管经理

4、 评期内员工的实际工作表现和绩效计划的目标相比较的方法是（）

A水平比较法B成对比较法C横向比较法D目标比较法

5、采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素来评价下属的方法是（）

A目标管理法B绩效标准法C直接指标法D成绩记录法

6、于绩效管理实施过程中，最直接影响绩效评价质量和效果的人员是（）

A高层领导B壹般员工C直接上级/主管D人力资源部人员 7、生产管理人员的绩效考评，最经常采用的是（）

A行为观察法B以结果为导向的考评方法C以关键事件为导向的考评方法D以行为或品质特征为导向的考评方法

8、对绩效考评指标和标准体系的诊断壹般发生于绩效管理的（）

A考评阶段B实施阶段C总结阶段D应用开发阶段 9、符合绩效考核指标设置要求的陈述是（）

A让顾客完全满意B熟悉设备的使用和维护C尽量节约时间D每月废品率不超过1% 10、绩效管理的对象是组织的（）

A壹般人员工B领导成员C全体成员D特定人员E个别成员 11、于选择确定具体的绩考评方法时，当充分考虑（）重要因素

A2个B3个C4个D5个E6个

12、于绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容有（）个方面

A3个B4个C5个D6个E7个

13、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是壹个新的绩效管理工作

A始点B中点C终点D总结E均不是

14、为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统（）必须采取抓住俩头，吃透中间的策略。

A有效性B可行性C永久性D有效性和可行性E可行性和永久性 15、以下属于绩反馈基本要求的是（）

A科学性B有效性C永久性D真实性E可行性

16、（）是绩效考评中比较简单易行的壹种综合比较的方法。

A排列法B比较法C分布法D对比法E选择法

17、于管理实践中，人们设计出壹些考评员工作为的方法，其中关键事件法是（）

A对事B对人C对人不对事D对事不对人E对人对事