技术和工具，把零散的培训资源有机地、系统地结合在一起，从而保证培训工作能持续地、有计划地开展下去。企业如果没有这样的平台，就难以持续地开展员工培训。举个例子，给企业作培训时，时常听到企业的培训专员们这样讲，说他们一年到头都非常忙碌，培训也作了不少，可总感觉东一榔头西一棒子，缺乏连贯性、有效性和系统性。不少企业存在类似的状况。就拿培训对象的选拔来讲，企业真正应该接受培训的员工因工作繁忙无法脱产学习，而那些担任业务不多、相对轻闲的员工却时常参加公司内外的培训。这种现象成了双重损失，一是浪费了有限的资源;二是应该培养的员工得不到有效的培养。与前两年相比，“跟风”的现象，即什么课程流行就上什么课，
哪个讲师名气大就请哪个讲师的状况得到了很大的改善，但这样的现象依然存在;注重课堂的“笑果“，忽略培训后的效果。
企业建立有效的培训体系，可以保证培训管理者巩固和衡量员工的培训效果;可以改善企业为了培训而培训的现象。避免培训的盲目性和临时性.可以让培训工作得更系统、更持
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久，它是帮助企业实现人才培养目标的重要工具。但要注意的是培训体系不是固定不变的，必须是一个动态的、开放的系统，一定要根据公司的发展战略和目标进行及时的调整，否则培训体系就失去了实际的意义，就不可能真正发挥推进绩效改善和提升企业竞争力的作用。
- 如何开展对员工的培训工作, - 怎样构建适合本企业的培训体系? - 怎么组织培训才能达到更好的效果,
- 企业的哪些问题可以通过培训去改善?哪些问题不能通过培训解决? - 如何实施培训才能让员工更好地参与到培训当中?
- 培训主管应该具备哪些素质和能力才能驾驭培训工作? - 采用什么样的方法才能达到最佳的培训目的, - 如何提高培训的专业化程度? 如何建立培训体系,
不同的企业之间，无论公司的文化、发展战略，还是人员规模，行业领域等都有较大的差异。因此，培训体系的构建必须从企业自身的特点和实际出发，与本公司的人力资源结构、政策等密切统一起来。在建立培训体系时，除搞清楚培训体系所包含的内容和本企业的培训现状，还要注意以下几个方面: -密切结合公司的发展战略和现况
培训的目的是通过提升员工的素质和能力，让员工更好地 14
完成工作，达到公司经营目标，以实现公司、股东、员工、客户乃至社会的共赢。因此，培训体系的建设必须密切结合公司的实际和发展战略的要求,并为公司培养符合企业发展战略的人才。例如，有些从事高科技信息技术产业的公司，从人力资源的政策上，员工发展设置了技术职和管理职两个不同的职业通道。专业技术好的员工，可以选择走技术通道，从技术员一直到高工或总工之间分为若干个不同的级别。这时，在课程体系的建设和设计上，不但要考虑管理职通用的管理类课程，同时还要根据技术方面的要求，设计不同层级和不同水平的专业课程。 -要维持层级和职能上的均衡
从企业人才培养的角度，骨干员工和核心人力相对接受培训要多一点，但也不能忽视对其他员工的培训。在课程体系的建设上，要保证每个员工在不同岗位上都能接受到相应的训练。这就要求在设计课程体系
时，需要从横向和纵向两个方向去考虑。纵向是要考虑从新员工到高层之间各个不同的级别，针对每个级别不同的能力要求，设置相应的培训课程;横向指的是
各职能部门，这些职能部门要完成工作需要哪些专业技能，以此寻找培训的需求并设计相应的课程。如果横向和纵向两个方面都考虑了，每个级别和每个岗位基本就不会遗漏。在分析上面的因素之后，培训部门还要做非常重要的一项工作，就是要建立资料库，收集和整理现有的课程资料，包括讲师的课件、教
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案以及学员用的教材等，经过不断改进和积累，变成有公司自己特色的课程。如果不做这项工作，培训体系中非常重要的一环一一课程体系，就无法建立起来。有的企业常做无为的劳动，前任员工一走人，一切就要从头再来，为避免这样的恶果，保证培训工作的正常运转，有效的培训管理是必不可少的。
-征询有关部门的建议和要求
培训体系的建立，不只是培训部门或培训管理员的事，首先必须要得到领导的大力支持，同时需要其他部门的积极配合。培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，一定要上下达成一个共识。以开发和设计职能部门的培训课程为例，部门不同、岗位不同，培训需求和能力的要求都不相同。在开展业务时，员工需要哪些知识和技能，工作中存在哪些问题和不足，对于这些问题，各职能部门的管理者肯定要比培训部门更加清楚，因此，一定要站在公司的立场上去了解和把握不同部门的培训需求。在调查培训需求时，所谓的职务分析，就是要明确各个岗位及各级别的能力要求，这样才能根据不同的对象开发出不同的课程。有的公司采用胜任力模型来了解员工目前的能力状况，以此为依据设计不同的培训课程。比如，针对基层、中层、高层这些不同层级的管理者进行管理技能培训时，就要考虑到对他们不同的能力要求。基层管理者也要带团队，但事务性工作和亲
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自做事的比例要多一些，这个层级相当
于人体的四肢;中层管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，这个层级相当于人体的腰部，对企业而言是非常重要的(对中层管理者如何培训，将在“公司的脊梁一一中层管理者培训”中具体介绍);高层是企业的领头雁，决定着企业的发展方向，这个层级相当干人体的司令部一大脑。如果不加分析就盲目地设计课程或实施培训，结果必定不会理想。
-制订培训制度，并有效落实
有的公司建立了一些培训制度，但形同虚设，没有落实到位,这和公司的文化也不无关系。制订切实可行的培训制度，并有效地遵守和执行，就可以避一些问题。比如前面提到的培训对象的选拔，如果制订培训的积分制度，要求每个员工的培训积分都要达到公司制订的要求，并且和员工的考核、晋升挂钩，就可以防止和避免“替代”培训的现象，可以让应该接受培训的员工都能时参加相应的培训。以建设内部讲师队伍为例，内部讲师的安心授课同样需要制订相应的制度保障。多数企业的内部讲师通常是兼职人员，他们有自己的工作，讲课是额外的任务，所以有的内部讲师的直属上司就不愿意放人，担心“不务正业”会影响部门工作。有一个员工很愿意做公司内部的讲师，课讲得也不错，但他的上司很不支持，每次这个员工去授课，上司的语言和表情都让他觉得难
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受，好像自己真的是去做不务正业的事。最终这个公司失去了一名优秀的内部讲师一他辞职了。因此，一企业要结合公司的实际情况制订相关的制度，积极鼓励具备条件的员工担任内部讲师。同时，要营造上下认同的文化，不但让讲师己感到做讲师光荣，也要让部门领导感到骄傲，这样才能保证内部培训顺利地开展下去。
-充分考虑员工自我发展的需要
员工的职业发展规划包括两个方面:一方面是员工自身为自己作的职业生涯规划;另一方面是公司，给员工提供的施展能力的舞台，也就是对员工的职业发展进
行管理。如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工的双赢，在员工得到发展的同时,也能为公司的发展作出相应的贡献。有的企业面临内部重要的岗位有空缺时，首先考虑在内部进行选拔，这样就给有能力的员工或愿意挑战新岗位的员工提供了机会和发展的空间，再结合本岗位的职务要求提供相应的职能培训，这也是留住好员工的方法之一。培训体系的建立需要时间和过程。尚未建立培训体系，或培训体系尚不完的企业，要一步步地积累资源。在培训的组织机构和培训支持的硬件体系没有建立起来的情况下，专职或兼职的培训管理员可以着手去积累培训资源和开始软件体系的建设。比如,在引进外部课程后，思考一下能否经过改善，将其转变成公司课程体系中的一门
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课程。慢慢把课程体系搭建起来，之后开始讲师体系的建设。 当然这两个体系的建立也可同步进行。 19
培训体系建设方案
