绩效全梳理之第二章绩效管理的理论基础最新版

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第二章，绩效管理的理论基础

1，绩效管理的理论基础可分为一般理论基础和直接理论基础两个层次 一般理论基础包括控制论，系统论，信息论

直接理论基础包括工作分析，目标管理，目标设置，激励理论，成本收益理论，目标一致性理论，组织公平感理论，权变理论，信息市场理论。 2.，一般理论 主要思想 如何作用于绩效管理 控制论 以系统方法为基础，主要研究复杂系统中的最重要的体现在于：通过控制活动能沟通信息流，20世纪30年代到40年代，提供用来调整目标与手段的反馈信伴随着工业自动化的逐步普及，形成了伺服息，在具有既定目标和既定的达到目机构理论（即自动控制理论），控制了就是标计划的情况下，控制职能包含着度在这样的基础上产生的，1948年，诺伯特。量实际情况，把他们同标准对比，传维纳发表了《控制论》作为控制论的奠基性出能用来协调组织活动，使之集中于著作。 正确方向并有利于达到动态平衡的控制论认为，无论是自动机器还是神经系统信息。这一思想告诉我们，企业组织等都可以看做是一个自动控制系统，控制系目标的实现必须依赖反馈控制原理，统发出指令，作为控制信息传到系统各个部不断将企业目标执行的结果与既定分，由他们按指令执行之后再把执行情况反目标相比对并调整企业组织活动不馈输送回来，反馈对系统的控制和稳定起着脱离元目标方向，显然这就是绩效管决定性作用，是控制论的核心问题。 理能够控制企业组织战略目标实现的基本依据。 1 最新管理制度修正版

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系统论 系统论的核心思想是系统的整体观念。任何系统具有集合性层次性和相关性，这系统都是一个有机的整体，他不是各个部分些特征都对绩效管理有着不同的影的机械组合或简单相加，系统的整体功能是响。 各要素子孤立状态下所没有的性质，系统中集合性：系统最基本的特征，一个系各要素不是孤立的存在着，每个要素在系统统由若干个子系统组成，绩效管理作中都处于一定的位置，起着特定的作用。要为人力资源管理甚至整个企业管理素之间相互关联，形成一个不可分割的整的子系统，其水平高低对企业发展事体，根据系统论的观点，首先把企业看成是关重大。 一个大的系统，企业管理由许多子系统组层次性；系统的结构是有层次的，企成，其次，企业组织是一个开放系统，他同业绩效系统包括组织绩效，部门绩周围环境不断的进行交流，其三管理必须从效，员工绩效三个层次 企业组织整体出发去考虑和评价问题。 相关性：系统各要素相互依存相互制约。 信息论 20世纪20年代，申农和维纳从通信和控制绩效管理对信息的要求可以归纳为的角度提出了信息的概念。 即使准确适用经济。绩效管理的结果现代生产经营活动贯穿着两种流，一种是人如何很大程度上取决于信息的质量。力，物力财力的流动，另一种是 的大量数所以管理过程的实质是信息过程信据资料图纸报表等信息的流动，前一种是生息是企业管理的基础。 产经营活动的主体流程，而人流物流财流畅通的前提是信息流的畅通。可见，信息是企业管理的基础，企业管理水平的提高很大程度上取决于信息的质量。 2

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3，直接理论基础。 一，工作分析

工作分析又称职务分析岗位分析，就是指全面了解获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程，

企业一般在新组织建立，新工艺或新系统出现而使工作发生变化组织变革或转型期等时候进行工作分析比较恰当。

工作分析的一般意义即对绩效管理的意义为：

就人力资源的一般意义而言，工作分析为各项人事决策提供坚实的基础，运用工作分析的结果可做到人尽其才，避免大材小用小材大用，避免人力资源的浪费， 就绩效管理的具体意义而言，工作分析是绩效管理的基础，具体表现在： A，职位描述是绩效目标二技校指标的来源 B，职位的工作关系决定了绩效评估关系 C，工作岗位的特定决定了绩效管理的方式

二，目标管理理论 目标管理的主要思想

20世纪50年代，彼得。德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理 理论，基本思想如下：

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A，企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指导，并以此来保证企业总目标的实现

B，目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则 C，每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。

D，管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以索要达到的目标为依据，进行自我控制，自我指挥，而不是由他的上级来指挥和控制 E，企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标

目标管理的最大优点在于：以目标给人带来的自我控制力取代来自他人的只配式的管理控制方式，从而激发人的最发潜力，把事情办好，把工作做好

目标管理有两个显著的特点；一是强调组织计划的系统性，而是降调目标制定过程本身的激励性 目标管理的过程

典型的目标管理有如下8个步骤 1，制定组织的整体目标和战略

2，在经营单位和职能部门之间分配主要目标 3，单位管理者与其上司一道合作确定具体目标 4，在部门成员的合作下将具体目标落实到每位员工头上 5，管理者与下级共同制定计划并达成协议 6，实施行动计划

7定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果

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8， 通过基于绩效的奖励强化目标的成功实现。 目标管理和绩效管理的关系

绩效管理的过程尤其是绩效计划阶段包含目标管理。目标管理的实施离不开绩效管理。目标管理不仅将目标作为一种激励的因素，也将目标作为员工考核的标准，进行目标管理就必然进行绩效管理，同时，目标管理理论无疑为绩效管理提供了可行性论证。 三，目标设置理论

该理论告诉员工需要做什么右击需要作出多大的努力，他探讨了目标具体性，挑战性和绩效反馈的激励作用。目标设置理论指出明确的目标能提高绩效，一旦我们接受了困难的目标会比接受容易的目标带来更高的绩效，反馈比武反馈带来更高的绩效。

目标设置理论和目标管理理论有某些相似之处，但又不尽然。目标管理强调参与式的目标设置这些目标是明确的，可检验的和可衡量的，目标管理强调把组织的整体目标转化为组织单位和员工个人的具体目标而且低层次单位的管理者共同参与自己目标的设置，

将目标设置和目标管理理论作对比，我们发现目标管理和目标设置理论都提倡具体的目标和绩效反馈，当目标足够困难时，目标的设置能带来更高的个体绩效，目标管理也更有效，唯一不同的地方可能是关于参与的问题：目标管理激励主张参与，御用参与的主要好处在于它引导员工建立更难达到的木包，而目标设置理论表示给下属制定目标效果一样好。 四，激励理论 主要思想

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