万科绩效标准( 12页)

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万科绩效指标 项目拓展部：

? 关键绩效指标：新项目获取率 前期事务完成率 法律事务失误率 土地储备面积 年土地

储备增长量

? 适用绩效指标：公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告 年市场调研

成果数

设计部： 预算管理：

1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率 2、资金计划管理：完成率、准确率 计划管理：

为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划， 业务管理：

1、 对设计乙方的管理和选择：

A. 重点考察设计单位，建立战略合作关系，；

B. 多方面合作琳选合适设计方，为新项目积聚优良的设计单位；

C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻 2、设计成本控制：

A. 把设计费成本尽量控制在目标成本之内；

B. 在设计中尽量使成本合理化：结构优化，降低成本；交房标准精细化；在前期设计中贯彻合理使用成本的概念 部门管理：

1、团队建设 2、合作伙伴管理 3、信息管理 4、课件开发 成本部：

关键绩效指标：目标成本控制率：-1.5%--1.5% 工程部： 1.1管理目标

1.1.1技术管理指标

建立技术管理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。全面推广、落实“结构优化作业指引”；进一步扩展优化范围，如对建筑、机电方案等进行优化。配合设计部，修订设计任务书结构部分， 提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规范以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。及时完成工程质量问题或安全事故的调查处理。 1.1.2项目标准化、规范化管理 统一工作标准要求，全面执行集团及上海公司制度要求，发现问题及时采取纠正或预防措施；统一现场形象，所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地标准，为销售提供良好形象和有力保障。

1.1.3建立工程管理评价体系，杜绝系统性偏差 每月按计划对各项目进行工程管理检查，提出现场存在的问题；根据检查结果进行定量评分

和三个单项评比，并及时发出检查报告，要求一周内完成整改回复；督促、跟踪整改落实情况，在下次工程检查时进行整改复查（实际为抽查）；完成每月工程检查管理综述，并组织召开工程系统月例会，综合评述工程管理状况，提出工程管理重点；督促各项目按时完成对总包、监理进行月度考核，促进监理和总包不断提高施工管理水平； 1.1.4 ISO9001质量体系指标

建立自我诊断、持续改进和健全开放的工程管理体系。 1.1.5专业培训和案例库

加强万科价值观、客户理念、 质量意识的培训，组织专业培训。组织参加集团组织的专业考核。组织总结管理流程，案例具有针对性。 1.1.6团队建设

部门人员分工明确；结合职员职业生涯规划制定下属员工年度工作计划。 1.2质量目标包括工作质量、实体质量和安全文明 1.2.1竣工项目质量合同目标实现率100%，杜绝重大质量安全事故和由于工程质量引起的群诉。

1.2.2统一要求区域内公司的项目管理水平符合上海公司项目管理标准。 1.2.3渗漏率：

屋面渗漏：别墅、花园洋房0.6% ，多层、小高层、高层0.4%； 外墙、门窗渗漏：统一为1.4%； 厨房、卫生间渗漏：统一为0.4%

1.2.4投诉率（精装修、门窗、安装工程）<5%

1.2.5工程质量保修月及时处理率85%以上，维修一次成功率100%

项目主管季度考核表格年分类拆分项1代码员工季度拆分项2代码A类计划完成A1其他计划完成A2计划偏移量A3A4经理侯正华分制1001001001001001.2B1B21001001003%3%4%扣分1001001005%5%5%加分统计统计评分统计评分评分评分统计按时完成各类报表。每迟交一次（1个工作日部门秘书以上）扣5分。含：月度计划及评估、资金计统计划、项目进度表、项目管理月报、设计月报每次会议（含部门例会）后2个工作日内，会部门秘书议纪要上传网络平台。每迟交一个工作日扣统计10分，以保存日期为准。每季度对项目进行变更总结，并完成设计变分管经理更统计表，由项目群经理评估。每季度检查ISO9001文件整理及设计变更签转分管经理记录，每不合格项扣1分BS=B1*3%+B2*3%+B3*4%-B4项目部经理每次考核前通过邮件评分。销售专案分管经理分管经理根据日常工作情况评分。CS=C1*5%+C2*5%+C3*5%当季度管理地盘面积（方案设计至现场施自我统计工），每1万平米计0.7分。当季处于前期研究阶段的按30%计。阶段以季末所处状态计。处于施工配合阶段的，当季度发生增加成本大于5万元变更每次扣0.5分，大于10万元变自我统计更每次扣1分。降低成本的变更每5万元加1分。以成本预估数值为准。分管经理分管经理对专业能力及工作完成结果的综合评价，由分管经理综合领导层意见评分。权重10%5%5%5%0%得分评分方式评分者评分原则每项扣10分。导致其他部门未完成计划的，总办统计统计统计统计统计统计部门秘书每项扣5分。因其他部门导致，不扣分。仅针对该项目所有分期的建筑节点。统计该考核季度各月的偏移量平均值，为其得分总办统计。含该项目所有分期的建筑节点。部门秘书导致其他部门未完成项，如果未在本人计划统计中体现，每项扣10分部门秘书暂不考核统计AS=A1*10%+A2*5%+A3*5%+A4*5%计划管理（25）A计划编制设计费用控制A5小计难度系数各类报表日常工作完成项目控制（10）（70%）会议纪要B设计变更管理B3ISO9001文档B4小计项目配合业务线配合（15）工作量（10）成本控制专业能力综述合作伙伴协调管理管理（15%）（10）网上平台（5）知识管理案例总结（15%）（5）专项研究（5）C销售配合其他部门小计C1C2C3DEF任务下达明确F1F合同付款及时F2小计100100100100加减分10%5%5%5%加分1005%统计评分评分评分评分统计评分对乙方的任务下达均有清晰的任务书及其他书面文件分管经理做到合同先于工作，付款及时合理FS=F1*5%+F2*5%部门经理项目文件按完成阶段上传到网上平台，由部门经理评分HIJ季度完成案例不少于1个，每个计2分，以网部门秘书上平台上载数为准。例会主持案例讨论每次统计加1分。5分不封顶。分管经理季度完成不少于1项专项研究，并将结果上传至网上平台后，由项目群分管经理评分。总分： 营销部：

关键绩效指标：销售计划完成率 采购部：

工作事项预算管理 客服中心： 项目现金流支出（万元）部门非定额费用额度 部门资金计划执行差异率考核指标Pom计划完成情况 本部门负责的计划节点及 公司决议关闭评分合作伙伴满意度采购及时率≤10%保质保量按时按计划完成750%相对于责任成本总额降低0.2%良好本部门负责的计划节点及公司决议关闭评分合作伙伴满意度采购及时率成本降低率成本管理季度评分

成本管理招标率合理低价中标率集中采购率清单招标率采购管理网上采购率供方管理按金额≥90%按份数≥80 %按金额≥80%按金额≥90%平均每类应招标工程/产品供方数量≥6家完成总包、监理、铝合金门窗、园林及定点采购供方的后评估编制篇年度内新签单定点采购协议——————后评估体系建立并实施技术管理工作效率信息管理部门员工满意度培训工作产品制造标准编制定点采购数量部门信息管理季度评分部门员工满意度排名课程讲授客服中心：

客户服务中心绩效指标 类别 公司质量目标 部门质量目标 目标项来源 质量手册 质量手册 目标项 顾客满意度 顾客有效投诉处理率 回复投诉处理意见时间 客户忠诚度（集团表现标准分） 计划（值） 82% 100% ≤2个工作日 55%