中交第二航务工程局有限公司 总部绩效考核管理办法
第一章 总则
为了促进公司总部管理的规范化，建立科学的绩效管理体系，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩,制定《中交第二航务工程局有限公司总部绩效考核管理办法》（以下简称“管理办法”）。
第一条 适用范围
本管理办法适用于除公司领导以外的所有人员，包括各部门正副职及以下的工作人员。 第二条 考核目的
(一) 注重绩效过程管理，通过绩效考核推动绩效管理，从而有效提升公司整体绩效； (二) 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能
力；
(三) 通过绩效考核促进上下级之间的沟通和各部门之间的相互协作，增进团队合作
精神。
第三条 考核原则
(一) 与公司战略目标相匹配，实现公司各阶段发展目标； (二) 以提高员工绩效为导向； (三) 定性与定量考核相结合； (四) 公平、公正、公开。 第四条 考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面： (一) 薪酬分配； (二) 岗位调动； (三) 员工培训。
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第五条 考核结果
考核结果有优、良、中、基本合格、不合格五个等级。
第二章 组织管理
第六条 组织构成
公司总部考核体系由公司总部考核领导小组、各部门正职构成。 第七条 考核领导小组及其职责
考核领导小组是公司总部考核的最高决策机构，由公司领导、企业策划部总经理、人力资源部总经理组成，负责领导公司总部的考核管理工作（日常办事机构设在公司人力资源部），主要承担以下职责：
(一) 考核管理办法及相关办法制定、修订的审批； (二) 议定公司总部的绩效管理体系重要原则问题；
(三) 决定公司总部的总体绩效目标，负责对公司总部考核办法的执行情况进行监
督；
(四) 最终处理员工的考核申诉； (五) 最终考核结果的审定；
(六) 最终综合权衡调节整体考核结果。企业策划部及其考核职责 (一) 组织制定公司总部各部门的绩效指标与目标体系；
(二) 根据公司年度方针目标制定各部门半年度、年度绩效考核目标，负责下达部
门工作计划，组织对各部门工作的完成情况进行考核；
(三) 在考核周期内负责参与各部门目标值的商定、变更和管理； (四) 履行其他与考核相关的、应由企业策划部履行的职责。 第九条 人力资源部及其考核职责
(一) 拟订公司总部绩效考核管理办法；
(二) 收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，以修订和
完善公司绩效考核管理办法；
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(三) 配合企业策划部综合平衡确定各部门整体绩效目标后，组织各部门负责人完
成部门内部绩效面谈；
(四) 对各部门进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准； (五) 对各部门的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、
指导与处罚；
(六) 汇总统计考核评分结果，并定期撰写公司总部各阶段绩效考核报告提交考核
领导小组审议；；
(七) 调节、处理员工考核申诉的具体工作；
(八) 对各部门的半年度、年度考核工作情况进行通报；
(九) 建立公司总部员工各自的绩效考核档案，作为绩效工资和年度绩效奖金发放、
岗位工资档级调整、岗位调动等的依据；
(十) 根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织实施； (十一) 履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。第十条 各部门正职的考核职责
（一） 负责本部门绩效面谈：确定部门绩效目标后，负责部门各岗位绩效考核指标
的分解和目标值的确定；
（二）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； （三）负责帮助本部门员工制定工作计划并确定考核标准； （四）负责所属员工的考核评分； （五）负责汇总本部门的考核评分；
（六）配合人力资源部协调、处理本部门员工的考核申诉；
（七）负责所属员工的考核结果反馈和绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； （八）履行其他与考核相关的、应该由部门正职履行的职责。
第三章 考核方法
第十一条 考核周期
每半年考核一次，年终汇总。考核于每年7月15日、次年1月15日前完成；年终考
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核结果取员工半年度考核总评得分。
第十二条 考核维度
考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面，包括绩效（包括任务绩效、管理绩效）、工作态度、工作能力三个方面。
每一个考核内容由相应的考核指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核指标。 (一) 绩效：包括任务绩效、管理绩效。
1. 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩
效指标，是一个从上而下的分解过程，充分体现公司战略目标导向的总体要求。任务绩效体现关键业绩指标（KPI)，是指可影响本单位生产经营管理的关键因素，是被考核人主要工作完成情况的指标，并与公司战略目标相一致，分为以下几类： 1) 量化业绩指标：是指反映公司经营和管理业绩、预算控制能力以及组织成长的主
要数据指标。
2) 质化业绩指标：是指反映公司经营和管理情况的非量化、过程性、辅助性的定性
指标。3）临时交办的任务指标：是指在已确定业绩指标以外，属不可预见且尚未达到调整已定业绩指标权重的临时工作任务。每半年设定分值5分，操作和服务岗位不设立该项指标。4）否决类指标：是对被考核人所承担工作职责的风险控制指标，旨在杜绝重大违规和风险责任事故的发生。每名被考核人否决类指标不少于2项，每项3分，该类指标不分配权重，被考核人工作中出现该类指标描述的情况时，要按确定的分值进行扣减。
5）关键业绩指标的确定方法与原则：关键业绩指标是指可影响个人工作业绩的关键因
素，用来衡量被考核人主要工作完成情况的指标。关键业绩指标的确定是绩效考核非常重要的环节，关键业绩指标的确定应由主管领导根据公司战略所确定的目标，结合部门与岗位所承担的目标任务，通过面谈、沟通、讨论，自上而下、层层分解来确定，使被考核人明确目标任务及所达到的效果，同时随着公司战略的演化而不断修正。定量指标要做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量的要求，还要具有可实现性和挑战性。定性指标要具有过程性、严密性，使之与量化的关键业绩指标互相衔接，互为补充，并做到具体明确、科学合
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理。目标的确定不宜过高或过低，应是被考核人经过努力可以达到的。（中层管理人员见附件三表1，一般员工见附件三表2）
2. 管理绩效：体现中层管理人员对下属的管理和工作指导的绩效（见附件一）。 (二) 工作态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风，从积极性、协作性、责
任心和纪律性等方面考评；（见附件二）
(三) 工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的
素质能力。不同考核对象、考核主体，能力考核指标不同；（见附件一、二）
第十三条考核范围
考核适用于公司总部中层管理人员和一般员工。
第十四条 公司总部各层次员工考核维度、主体和权重见下表：
公司总部各层次员工考核关系表
考核主体及考核权重 考核对象 考核维度 公司分管领导 任务绩效（80%） 部门正职 管理绩效及能力（20%） 公司其他总经理 党委书记 部门正职 部门副职 部门分管 领导 20% 20% 15% 15% / / / 20% 20% 15% 15% / / / 20% 20% 10% 10% / / / / / 30% 30% 50% 50% 50% / / / / 30% 30% 30% / / / / 20% 20% 20% 40% 40% 30% 30% / / / 任务绩效（80%） 部门副职 管理绩效及能力（20%） 任务绩效（80%） 部门一般工作态度（10%） 员工 能力（10%） 说明：
1、同一层次有多个考核人的，取平均值；
2、对一般员工的考核，该员工部门分管的负责人增加考核权重20%。
3、由总经理或党委书记分管的部门，对其部门正职的考核权重，分管领导为50%，不分管的正职领导为30%，公司其他领导为20%；对其部门副职的考核权重，分管领导为35%，
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