2010 上半年度员工综合评估实施方案
一、评估目的：
1、全面、客观地评价公司员工素质能力、工作绩效和工作风格，发现员工 的优缺点，进一步帮助改善绩效和提升人员素质水平；
2、为制定各级员工职业发展规划、员工岗位的调整、职务的升降、薪酬待 遇的调整以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据；
3、将绩效考评转化为一种管理过程， 形成一个员工与公司双向沟通的平台， 提升管理效率。
二、参评人员范围与组织实施部门
总部及区域全体员工、门店经理级以上人员 参评人员范围 总部全体人员
门店总经理、 区域总监 （含） 以上与事业部总部人员 区域：区域总监级以下全体人员 门店：门店部门经理级以上
组织实施测评部门 人力资源中心 事业部人力资源中心 区域人力资源部 门店人力资源部
注：1. 以上人员入职时间为 3 个月（包括）以下者不参与本次考评；
2 ．参评人员包括见习人员。
3．考评期内异动的人员在任职期最长的单位参加考评， 出现相同任职期的， 在任职时间最近的单位参加考评。
4. 负责考评关系建立的人资工作人员的考评组织工作， 由上一级人力部门负 责。
5. 由人力部门建立的考评关系需经业务单位负责人审核存档，同时严格执 行。
三、考评方法：
被评估人分别由其上级、同级、下级按各个维度标准（详见 绩效考评表》），以匿名方式，进行评估。 1、评议方式： （1）复评：
《2009 年员工
由被评估人直属上级主管领导进行，通常 1-2 人。其中实行双重管理的部
门包括区域、门店人力资源部、财务部、单店城市商品部经理、物业部、 防损部以及装潢、欧华尚美业务体系的部门负责人除由所在单位的上级领 导复评，还需其相对应的专业部门上级主管领导复评。 （2）互评：
由被评估人所在部门或相关部门同职级、相关业务人员进行，原则上互评 人数为 5 人，具体人选由人力资源部门在评估人范围内随机抽选产生； （3）测评：
由被评估人直属下级或业务相关下级进行，测评人数
5-10 人，不足以实际
人数计。其中总部、区域人员（和门店工作直接相关的人员）需分别有区 域和门店的相关业务人员打分。具体对应岗位由总部人力资源中心和总部 相关业务部门负责人共同确定。
2、被评估人员类别、考评成绩权重及计分方式：
（1）被评估人为部门经理级以上的人员（有下级打分） ：
评估人为被评估人的上级（复评） 、同级（互评）、下级（测评），所占权重 分别为 50%、30%和20%。
计分方式：单项评估以平均分确认，最终结果评分 平均分*30%+测评平均分 *20%。
优、缺点意见汇总逐条列出。
双重管理部门复评直属领导和业务上级权重各占
50%。
=复评平均分 *50%+互评
（2）被评估人为主管 /员工层级人员（无下级打分） ：
参与评估的为被评估人的上级 （复评）、同级（互评），所占权重分别为 70%、 30%。
计分方式：单项评估以平均分确认，最终结果评分 平均分*30%
优、缺点意见汇总逐条列出。 四、考评原则
◆坚持公平、公正的考评原则 ◆坚持客观评价原则
◆坚持保密原则，匿名测评，考评结果由系统自动生成，需要人工汇总时，
=复评平均分 *70%+互评
由区域交叉负责汇总，所有权限由总部人资负责设定
◆被考评人严禁以任何形式影响、暗示或打探他人对自己的考评意见 五、考评结果运用： 1、考评等级：
考评工作采取网上人力资源信息系统平台进行， 考评结果由系统自动进行统 计。
日常奖惩结果应用（以公司总部和区域文件为准） ：
轻微过失考评总分扣 1 分，一般过失考评总分扣 2 分，重大过失考评总分扣 3 分；（加分和扣分请备注说明）
各级单位人力资源部负责审核；
根据以上考核结果划分五个等级：优、良、中、不足、差距大五个等级： 优：不超过参评总人数 10%； 良：不超过参评总人数 25%； 中：约占参评总人数 50%； 不足：不低于参评总人数 10%； 差距大：不低于参评总人数 5%。 2、结果应用：
考评结果应用于薪资调整、职级升降、人事调配、培训等方面，具体如下： 优：，提薪或提职；
良：部分提薪或发放一次性奖金，其中提薪人数不超过 中：安排相关培训； 不足：调岗降职降薪；
差距大：调岗降职降薪或者解除劳动合同，考评期内由公司辞退人员可计入 此比例；
以上提薪人员薪资总额增长比例不超过
10%。
10%；
特殊说明： 考评成绩为良或优，当前工资未达到定薪标准，可以调至定薪标准， 但最高涨幅不能超过 25%。其中门店一线业绩负责人 （包括但不限于商品部经理、 装潢业务经理、 欧华招商经理和营运经理） 提薪还需参考半年度业绩情况， 若半 年度业绩达成符合公司要求， 可以提薪。提薪总人数不能超过本方案规定的比例。 3、结果审核
考评分数与结果应用汇总后， 总部双重管理部门和各事业部人力资源中心可
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