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南开大学 2006年硕士研究生入学考试试题 考试科目：管理综合（管理学部分，微观经济学部分） 招生专业：企业管理 管理学部分（共100分） 1．大多数《管理学》教材都是围绕管理职能（如计划、组织、领导、控制等）展开的，这是为什么？ （10分） 2．请说明决策与计划之间的区别与联系。 （10分） 3．组织扁平化是企业组织变革的重要趋势之一，请问企业成功地推动组织扁平化应具备哪些条件？ （10分） 4．如何理解权力在行使领导职能中的作用？ （10分） 5．请举例说明现场控制，并分析现场控制的优缺点及管理实践中应注意的事项。 （10分） 6．权变管理理论的核心思想是什么？在管理实践中如何真正运用和体现权变管理思 （10分） 7．在控制工作中，控制标准过多或过少的弊端分别是什么？ （10分） 8．知识管理理论与实践越来越引起人们的重视，请陈述知识管理主要研究的问题，这些研究在现实生活中有什么应用价值？ （15分） 9．最近，国内提出将我国建设成为“创新型国家”的战略。请问：该战略提出的背景是什么？该战略的实施对管理研究与教育会产生什么影响？ （15分） 微观经济学部分（共50分） 一、解释下列名词（每题5分，共计20分） 1．需求的弧弹性 2．边际效用 3．边际成本 4．吉芬商品 二、简要回答下列问题（每题10分，共计30分） 1．为什么在一定意义上也可以说经济学是研究节约的？ 2．支配型厂商模型 3．信息不对称问题产生的原因
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参考答案 南开大学 2006年硕士研究生入学考试试题 考试科目：管理综合（管理学部分，微观经济学部分） 招生专业：企业管理 管理学部分（共100分） 1．大多数《管理学》教材都是围绕管理职能（如计划、组织、领导、控制等）展开的，这是为什么？ （10分） 答：人类的管理活动具有哪些最基本的职能，这一问题经过许多人近一百年的研究，至今还是众说纷纭。自法约尔提出五中管理职能以来，有提六种、七种的，也有提出四种、三种，甚至两种、一种的。各种提法都是下表所列各种职能中不同数量的不同组合而已。最常见的提法就是计划、组织、领导、控制。这也是现在教科书中约定俗成的几项基本职能。 管理职能 计划 planning 组织 organizing 用人 staffing 指导 directing 指挥 commanding 领导 leading 协调 coordinating 沟通 communicating 激励 motivating 代表 representing 监督 supervising 检查 checking 控制 controlling 古典的提法 ○ ○ ○ ○ ○ 控制 领导 常见的提法 计划 组织 （1）计划。计划是从我们现在所处的位置到达将来预期的目标之间架起的一座桥梁。编制计划包括选择任务、目标和完成计划的行动。 （2）组织。指确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程。管理者必须把工作小组和组织中的成员组织起来，以便使信息、资源和任务在组织内顺畅流动。 （3）领导。领导工作指对工作人员施加影响，使他们对组织和集体的目标做出贡献。这主要涉及管理工作的群众关系方面。领导工作包含鼓励、领导作风和方法，以及思想交流。 （4）控制。控制工作是衡量和纠正下属人员的各种活动，从而保证事态的发展符合计划要求。控制工作按照目标和计划表评定工作人员的业绩，找出偏差所在之处，采取措施加以改正，从而确保计划完成。 由此可以看出，用计划、组织、领导、控制几项基本职能概括了管理的各项职能，集中概括地表述了管理的各种活动，因此大多数《管理学》教材都是围绕管理职能（如计划、组织、领导、控制等）展开的。
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2．请说明决策与计划之间的区别与联系。 （10分） 答：计划指事先对未来应采取的行动所作的规划和安排，是组织管理工作的前导，为企业的发展提供前进的方向和步骤。 决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。 （1）计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念。说他们是相互区别的，因为这两项工作需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。但计划与决策又是相互联系的，这是因为： （2）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。 （3）在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。 在决策制定过程中，不论是对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时关于各方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。反过来，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订过程。无法落实的决策，或者说决策选择某些任务无法安排，必然导致决策一定程度的调整。 3．组织扁平化是企业组织变革的重要趋势之一，请问企业成功地推动组织扁平化应具备哪些条件？ （10分） 答：当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。扁平化能够解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题，但企业要成功推动组织扁平化需具备以下条件。 （1）分权与集权相结合。组织扁平化管理实际上是权力中心下移， 尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程。分权化组织结构将一定的决策权授予较低层级和较多组织成员，可以增强员工的参与感和自主性，有利于在企业中营造创造潜力发挥的氛围。因此，企业过去集权的组织结构必须向组织分权化转变，分权分到什么程度要看具体企业。要正确处理“分权”与“集权”的关系，组织扁平化管理的本质内涵应界定为“有控制的分权”，而不是绝对“集权”和“分权”的概念。 （2）企业实行团队式管理。团队是扁平化组织结构构造的基础。 扁平化组织本质上是一知识体系，其竞争优势的建立主要在于如何对组织所拥有的知识、信息进行整合、创造和管理，从而更直接地面向市场、面向用户。为了支持这种知识、信息的整合、创造和管理，扁平化组织内部不能以职能为单位，而是形成一个个完整、统一的知识团队，这种团队将个体和组织结合起来。扁平化组织的运作核心就是通过这种团队式管理，不断释放整体知识能量，进而实现企业价值创造空间的创新和拓展。 （3）组织区域学习型组织，人员素质较高。在扁平化组织中， 人力资源成为组织的第一资源，而人力资源的本质就是凝聚在人身上的知识、信息、技能等。由于扁平化组织的充分授权、分权，加大管理幅度，决策中心下移，对人力资源的要求是非常高的，要求每个人都是各自领域的专家，知识员工是企业的主要载体。 （4）计算机网络技术能很好地支撑企业的运作。计算机网络技术是组织结构扁平化的支撑。 在传统的科层组织结构中，信息只掌握在少数人的手中，信息意味着权力，上级是把信息有选择地逐级地向下级传递，在这种情况下是无法推行扁平化的。只有当组织的信息技术得到相当普及，可以通过网络等手段，指令几乎可以同时传递到不同层级的人员时，实施扁平化管理才能得到保证。 以上几条是组织成功推进扁平化的有力保障，企业能够做到这几条为顺利推进扁平化打下了坚实的基础。
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4．如何理解权力在行使领导职能中的作用？ （10分） 答：权力是领导的基础，是实现指挥引导、沟通协调、激励鼓舞等领导职能的基本条件。领导者的权力主要来自两个方面：一是来自于职位的权力，即职权。二是来自于领导者个人的权力，即权威。具体说来，有五种不同的领导权力保证了领导职能的实现。 （1）强制权是领导职能实现指挥引导职能的基础保障。这是建立在惧怕基础之上的权力。下属意识到不服从上司的意愿会导致处罚，比如分配不称心的工作、训斥等。强制权是建立在人们的这样一种认识的基础之上的，即违背上司批示的结果是惩罚。有了强制全作保障，领导就能充分发挥指挥引导职能。 （2）奖励权是实现激励鼓舞职能的保障。这是强制权的对立面。下属意识到服从上司的意愿会带来积极的奖励。这些奖励可以是金钱（提高报酬）或非金钱（工作做得好而受表扬）方面的。领导有激励的职能，这就必须通过奖励权来实现。 （3）和强制权一样法定权是实现领导指挥引导职能的保障。这种权力来自一位上司在组织机构里的地位。例如，公司总经理比副总经理有更多的法定权力，部门经理比第一线的主任有更多的法定权力 （4）专长权对实现指挥引导、沟通协调职能发挥着重要作用。这是来自知识的权力。具有这种权力的人是具有某些专门知识或特殊技能的人。具有比别人更多的这种能力就会赢得同事和下属的尊敬和服从。 （5）和专长全一样，个人影响权对实现指挥引导、沟通协调职能发挥着重要作用。也叫统御权，这是由个人资历、榜样或感情所产生的力量，能使领导取得下属的认可。有的领导者由于个人的品行优秀、德高望重而受到下属的钦佩；也有的领导者由于个人的各种社会关系而使下属能接受其影响。 总之，领导各种类型的权利都在一定程度上保障了领导三大职能的实现。 5．请举例说明现场控制，并分析现场控制的优缺点及管理实践中应注意的事项。 （10分） 答：现场控制，又称同期控制或同步控制，是在活动进行当中的控制，在活动进行之中予以控制，管理者可以在发生重大偏差前及时发现并解决问题。这类控制工作方法主要为基层主管人员所采用，最常见的同期控制手段就是主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。 （1）现场控制的优点主要表现在：①现在控制具有指导职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力；②保证本次活动尽可能的少发生偏差，一旦发生偏差，可以马上纠正，是及时有效的控制手段。 （2）现场控制也有很多的不足，主要体现在：①首先，容易受管理者时间、精力和业务水平的制约，管理者不能时时对事事都进行现场控制，只能偶尔使用或在关键项目上使用；②其次，应用范围较窄，对生产工作容易进行现场控制，而对那些问题难以辨别、成果难以衡量的工作很难进行现场控制，如科研、管理工作等，几乎无法进行现场控制；③第三，现场控制容易在控制者和被控制者之间形成对立情绪，伤害被控制者的工作积极性和主动性。 （3）管理实践中，要正确地运用现场控制的手段，对于控制标准能够精确确定，问题和成果容易衡量的工作可以多采用现场控制的手段，在进行控制之前一定要先制定好控制标准；要采用恰当的方式，不要让被控制者产生抵触，和被控制者进行双向沟通，双方一起进行现场控制；控制工作是事前控制、现场控制和事后控制的结合，要注意这三者的结合运用，加强事前控制，减小现场控制的压力。 总之，现场控制主要有监督和指导两项职能，监督是按照预订的标准进行监督；指导是管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验进行纠正偏差的活动。要充分发挥现场控制的作用，一方面要制定好标准，另一方面对控制者的素质也提出了高的要求。
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6．权变管理理论的核心思想是什么？在管理实践中如何真正运用和体现权变管理思想 （10分） 答：权变管理理论(Contingency theory of management)是本世纪70年代在美国形成的一种管理理论。美国尼布拉加斯大学教授卢桑斯(F. Luthans)在1976年出版的《管理导论：一种权变学》一书中系统地概括了权变管理理论。 （1）这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。 权变管理理论就是考虑到有关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系，使采用的管理观念和技术能有效地达到目标。在通常情况下，环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。这就是说，如果存在某种环境条件下，对于更快的达到目标来说，就要采用某种管理原理、方法和技术。 （2）管理实践中，领导的权变理论就是权变管理思想的很好体现和运用。领导权变理论是现代领导理论，是对行为理论的发展，领导权变理论的核心思想是：环境是影响领导效能的重要因素。绝不能认为某一种领导方式可以普遍应用于所有的情况和所有的人群。有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，这种关系可以用下式来表示： E?f(L,F,S) E其中：L—领导的有效性；F—领导者；—被领导者；Sf—环境；—函数关系。 最具代表性的是权变领导理论有美国管理学家菲德勒的权变理论、赫西赫布兰查德的领导生命周期理论及罗伯特的目标—途径领导理论。这种理论就强调要根据不同的情景对下属采取不同的领导风格和方式，以实现领导效能的最大化。 除了在决定领导方式方面，在整个各种管理决策中都要采用权变的思想，在组织设计、战略选择等方面都要根据不同的情况，作出不同的决策。比如，如果在经济衰退时期，企业在供过于求的市场中经营，采用集权的组织结构，就更适于达到组织目标；如果在经济繁荣时期，在供不应求的市场中经营，那么采用分权的组织结构可能会更好一些。 7．在控制工作中，控制标准过多或过少的弊端分别是什么？ （10分） 答：控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能，控制工作的主要内容包括确定标准、衡量绩效和纠正偏差。制定标准是管理控制过程的开始。 （1）在制定控制标准时，需要选择关键控制点，控制标准不能过多。重点控制对象确定下来后，还必须具体选定控制的关键点，才能够制定控制标准。比如，啤酒制造企业中，啤酒质量是控制的一个重点对象。尽管影响啤酒质量的因素很多，但只要抓住了水的质量、酿造温度和酿造时间就能保证啤酒的质量。基于此，企业就要对这些关键控制点制定出明确的控制标准。俗话说，“牵牛要牵牛鼻子”，企业控制住了关键点，实际上也就控制了全局。 控制标准过多，控制工作环节也就越多，影响正常的计划进度，影响控制工作的效率，控制的成本也就越高，需要权衡成本和带来的效益。 （2）反之，制定控制标准也不能过少。对关键点的选择，需要选择若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点，因为关键控制点数量的选择足以使管理者对组织总体状况形成一个比较全面的把握。 控制标准过少，使管理者对整个进程不能进行全面的把握，漏掉一些关键点，而这些关键点往往会影响整个事件的结果，标准过少，导致不能达到控制工作的目的。 因此，良好的控制来源于关键控制点的正确选择，因而这种选择或决策的能力也就成为
南开大学 南开 2006年管理综合 考研真题及答案解析
