第1章 管理活动与管理理论
1、管理的定义、五种职能及其相互之间的关系。
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
? 解释：1）管理的载体是组织
2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程 3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源
4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新 5）管理的目的是为了实现既定的目标
管理的职能：信息、决策与计划、组织、领导、控制和创新。
? 各种管理职能的关系：
1) 信息获取是其他管理职能赖以有效发挥的基础。 2) 决策既与其他管理职能有所交叉，又是计划、组织、领导和控制的依据。 3) 计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。 4) 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次。 5) 管理就是这些职能的不断循环
2、管理理论形成与发展的代表代表人物及其观点 ?
管理理论最早出现在西方，西方的管理理论可以划分为如下分支（按出现的先后顺序）：古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、质量管理理论。
? 古典管理理论分为：科学管理理论和组织管理理论
1） 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。代表人物有：弗雷德里克·温斯洛·泰罗、弗兰克·吉尔布雷斯和莉莲·吉尔布雷斯夫妇以及亨利· L.甘特等。 a. 泰罗的贡献（科学管理之父——泰罗）
基本内容：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离
b. 其他人的贡献
吉尔布雷斯夫妇的动作研究——动作研究和工作简化 甘特：创造了“甘特图”，提出了“计件奖励工资制”
2）组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。代表人物有：亨利·法约尔、马克斯·韦伯、林德尔·厄威克和切斯特·Z.巴纳德等。
a. 法约尔的贡献（“5+6+14”）：
五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制。
六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。
14条原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。 b. 韦伯的贡献：
提出了“理想的行政组织体系”理论，其代表作是《社会组织与经济组织》。 c. 巴纳德的贡献：
把组织分为正式组织和非正式组织，为“社会系统学派”理论奠定了基础。 ? 行为管理理论
行为管理理论始于20世纪20年代，早期称为人际关系学说，后来发展为行为科学，即组织行为理论。
1）梅奥及其领导的霍桑试验，主要内容：
a. 工人是社会人，而不是经济人。 b. 企业中存在非正式组织。
c. 生产率的提高取决于满足工人的社会欲望，提高工人的士气
2）行为科学
马斯洛的需要层次论；麦格雷戈的X、Y理论；赫茨伯格的双因素理论；弗鲁姆的期望理论； 第2章 管理道德与企业社会责任
3、 影响管理道德的因素有哪些？ 管理者道德行为的影响因素 1) 道德发展阶段
a. 最低层次——前惯例层次：个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断 b. 中间层次——惯例层次：道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望 c. 最高层次——原则层次：个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则
有关道德发展阶段研究表明：人们渐进地通过这六个阶段，而不能跨越；道德发展可能中断，可能停留于任何一个阶段，多数成年人的道德发展处于第4阶段。
2) 个人特性
管理者的个人特性（个人价值观、自信心 、自控力 ）对组织的管理道德有着直接的影响
3) 组织结构
组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督
组织内部有无明确的规章制度，上级管理行为的示范作用，绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用。
4) 组织文化
有无诚信、包容的组织文化 5) 问题强度
所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度 道德问题强度会直接影响管理者的决策，具体有六个因素。
4、改善企业道德行为的途径?
改善企业道德管理行为可以从以下几个方面入手
1) 挑选高道德素质的员工 2) 建立道德守则和决策规则 3) 管理者在道德方面领导员工 4) 设定工作目标
5) 对员工进行道德教育 6) 对绩效进行全面评价 7) 进行独立的社会审计 8) 提供正式的保护机制 第3章 全球化与管理
5、作为全球化管理者，应该具备的几个方面？
作为一名全球化管理者，首先需要理解全球化管理的环境，即一般环境和任务环境，以及理解这些环境对管理的影响。其次，需要理解与掌握一些全球化管理者必须具备的关键能力。
1） 全球化管理的环境因素 ? 一般环境：
a) 政治与法律环境：国家政治体制、政治的稳定性、政府对外来经营者的态度、法律环境 b) 经济和技术环境：经济体制和经济政策、经济发展水平及其发展潜力、市场规模及其准入程度、科技发展水平、社会基础设施。
c) 文化环境：权利距离、不确定性的避免、个人主义或集体主义、男性化或女性化、长期
导向或短期导向。 ? 任务环境：
供应商、销售商、顾客、竞争对手、劳动力市场及工会 2） 全球化管理者的关键能力
a) 国际商务知识 b) 文化适应能力 c) 视角转换能力 d) 创新能力
6、试比较不同的全球化经营的组织模式?
在选择目标市场和东道国市场的进入方式后，管理者就需要在战略目标的指引下，管理和组织分布在世界各地的子公司和代理机构。这就需要企业在全球化和当地化之间进行权衡，选择恰当的组织模式。
a) 全球一体化的压力 （产品需求的同质性? 降低成本；全球战略协调的竞争对手的出现）
b) 当地化反应的压力 （不同国家的习惯不同；不同国家之间分销渠道和销售方式的差异；东道国政府在经济和政治上的要求）
从以上模型中可以看出有四种可供选择的全球化组织模式：
1) 国际组织模式：利用现有能力向国际市场拓展
2) 多国组织模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营 3) 全球组织模式：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营
4) 跨国组织模式：专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化 第4章 信息与信息化管理
7、信息管理工作的过程？
1) 信息的采集
信息是指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程 信息采集的要点：明确采集的目的；界定采集的范围；选择信息源
2) 信息的加工
对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程。 步骤：鉴别 筛选 排序 初步激活 编写
3) 信息的存储
定义：指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程 注意的问题：准确性、安全性、费用性、方便性
4) 信息的传播，即信息在不同主体之间的传递
导致信息畸变的原因：传播主体的干扰 、传播渠道的干扰、传播的客观障碍的存在
5) 信息的利用
有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。它是信息采集、加工、存储和传播的最终目的。
6) 信息的反馈
对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程
要求：反馈信息真实、准确；信息传递迅速、及时；控制措施适当、有效
第二篇决策与计划 第5章 决策与决策方法
8、决策的基本过程?
决策，是管理者识别并解决问题的过程，或者是管理者利用机会的过程。
1) 诊断问题（识别机会）
决策者必须知道哪里需要行动；尽力获取精确、可依赖的信息。
2) 明确目标
目标体现的是组织想要获得的结果，明确所要获得结果的数量和质量。
3) 拟定方案
管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案，从多角度审视问题。
4) 筛选方案
确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。
5) 执行方案
调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行；有效处理执行过程中遇到的阻力。
6) 评估效果
将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差 决策是一个循环往复的过程 9、定性决策方法的分析比较？ （一）集体决策方法 1）头脑风暴法
针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路
头脑风暴法的四项原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论;建议不必深思熟虑，越多越好;鼓励独立思考、奇思妙想;可以补充完善已有的建议。其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜。
2）名义小组技术
选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议。召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考。
3）德尔菲技术，用于听取专家对某一问题的意见 运用这一方法的步骤是：
根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
（二） 有关活动方向的决策方法 1) 经营单位组合分析方法：
由波士顿咨询公司提出，以相对竞争地位和业务增长率为维度，相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力。业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限
a) 瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损——采取收缩甚至放弃的战略
b) 幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金。有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变；无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域。
c) 金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生的大量现金可以满足企业经营的需要
管理学周三多第三版打印版
