蒙牛集团的营销策划
蒙牛集团的营销策划
蒙牛集团的营销策划在母亲的影响下，牛根生在童年时期就形成了“财聚人散，财散人聚”的观念。妈妈给他一两毛钱，他分给伙伴们花，结果大家都乐意听他指挥，一起去教训欺负过他的“混小子”。这时候，他第一次体会到了“人聚”的力量。从此他就这样，自己吃亏，号令群小，领导才能逐步显现。1978年，牛根生20岁，子承父业开始养牛。1983年进入伊利的前身——回民奶食品总厂。在伊利，他从一个洗瓶工干起，靠着自己与众不同的品行，又从班组长、工段长、车间主任、分厂副厂长、分厂厂长，一直做到生产经营副总裁。1987年的一天，牛根生把新出品的雪糕给儿子尝，不料儿子才咬一口，就将整支雪糕扔在地上。他没有责怪儿子，而是默默地自我反思：
产品做不好，连自己的儿子都不会喜欢，何况是消费者呢!据说正是从那时起，他发誓要把雪糕做成中国第一!为了做出品牌，牛根生去求教一位著名的策划人。三番五次登门拜访，却三番五次地被推辞。牛根生急了：
“我虽然是卖冰棍的，但是我表哥非常了不起。”策划人一脸狐疑：
“你表哥是谁?”牛根生答：
“卖汽水的可口可乐——卖冰棍的和卖汽水的是孪生兄弟，既然可口可乐可以做品牌，卖冰棍的为什么就不能做品牌?!”几年后，他的品牌理想终于成功：
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1994年他策划发动了针对武汉市场的“昭君归故里，伊利送深情”大型营销活动，用毛泽东的战略战术策划了“进军东北”，“解放石家庄”，“攻打太原”等活动。很快，雪糕风靡全国，销售额由1987年的15万元增长为1997年的7亿元，成为中国冰淇淋当之无愧的第一品牌。他所统辖的领域，占到企业总销售额的80%!8年的副总裁生涯，牛根生成了中国冰淇淋界的“大哥大”。1998年之前，业界有个传说，全国冰淇淋大会召开时，大家首先会问“牛根生去不去”，如果他不赴会，大家就会觉得“特没劲儿”，于是大家也都不去。故事虽是坊间野史，但却说明牛根生“品德”之外的“商业才智”，早已为业内折服。但是1998年，牛根生却突然被伊利免去了职务。不为蒙牛所有，但为蒙牛所用双方三缄其口，牛根生被免职的个中原由便不得而知，可能这将成为一段永远难以厘清的“草原公案”。总之时年41岁的牛根生没了工作，自己到了人才市场，无一例外因为年龄太大被企业拒绝了。牛根生思前想后，决定自己创业。牛根生有着充足的理由重操旧业：
第一，中国乳品市场方兴未艾，全国人均牛奶需求量正在上升;第二，内蒙古大草原充足的奶源，是得天独厚的资源优势;第三，自己从事乳业多年，有着相当丰富的生产营销经验;第四，在中国乳品市场已算得一位重量级人物的牛根生，多年来积累了相当丰富的人脉资源，这是一笔巨大的财富。于是牛根生与同时被免职的几位中层干部聚到一起商量，决定成立奶制品公司。他们把手里的伊利股票卖掉，一共凑了100多万元，于1999年初成立了内蒙古蒙牛乳业有限公司。业界某元老闻知此事，不由拍案大笑：
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“100万元能干什么!”是啊，在这个市场里，区区100万如同儿戏。有意思的是，牛根生其他老下属听说之后，却不约而同纷纷投资蒙牛。他们为什么敢把钱投入一个前途未卜的新公司?原来，牛根生在伊利集团时就在进行“人情投资”。牛根生在童年时期就领悟到的“财散人聚，财聚人散”经验，在成年以后一直不断地被复制——因为业绩突出，伊利公司给他一笔钱，让他买一部好车，他却买了五辆面包车，直接部下一人一部;他曾将自己的108万元年薪分给了大伙，其他的小额分配则难计其数。牛根生的座右铭是“小胜靠智，大胜靠德”，而且他平时的行为证明了他确实具有这样的品行。于是亲戚、朋友、所有业务关系都愿意把钱投给这个品行端正才干卓越的人。更没想到的是，伊利手下大将，包括液体奶的老总、冰淇淋的老总，纷纷弃大就小，投牛根生而去。这样先后“哗变”的大概有三四百人。牛根生曾告诫他们：
“不要弃明投暗。”但大家坚定地认为他不是“暗”而是“明”。这些忠诚的老部下演出了一幕“哀兵必胜”的悲壮剧：
他们或者变卖自己的伊利股份，或者借贷，有的甚至把自己留作养老的钱也倾囊而出……“连买棺材的钱都拿出来了”，一位中层干部这样评论。
附送：
蒸汽锅炉实习总结
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