项目范围管理和时间管理 项目管理培训 进度计划（PMBOK6.1 6.2 6.3 6.4） 可交付成果与任务 任务就是为完成WBS中登录的每一项可交付成果（工作包）所必须进行的工作。任务是工作包进一步分解的结果。 任务排序 列出任务清单。 列举任务间的依赖关系。例如强制性依赖关系、可自由处理依赖关系、外部依赖关系、里程碑等。 前导图（PDM）。一种利用方框代表任务；利用箭线表示依赖关人生中最
幸福的就是身体健康
系并将方框联系起来的网络图法。又名单代号网络图（AON）。 箭线图（ADM）。一种利用箭线代表活动；用接点将活动联系起来的表示依赖关系的网络图。又名双代号网络图（AOA）。 A D 开始 E F C B 结束 前导图 箭线图 开始 结束 A B C D E F 强制日期 关键时间和里程碑。 关键路径法（CPM）。 工期压缩。赶工和快速跟进。 横道图（甘特图）。一般不表示依赖关系，相对易懂。 制定进度计划（PMBOK6.4） CPM法的应用示例 开始 结束 任务A 工期7天 任务C 工期6天 任务B 工期3天 任务F 工期2天 任务D 工期3天 任务E 工期3天 任务G 工期3天 任务H 工期2天 1 8 1 1 8 8 14 14 17 14 17 14 14 11 8 4 11 7 4 17 14 10 7 12 6 4 8 17 19
17 14 19 LS LF ES EF ES
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LF LS LF LS LF LS LF LS LF LS LF 甘特图 任务A 任务B 任务C 任务D 任务E 任务F 任务G 七月 八月 九月 十月 十一月 * * 项目范围管理 范
围指的是： 产品范围----产品或服务所包含的特征和功能。 项目范围----为支付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。 一个项目一般只产生一个产品，但这个产品很可能包含几个组成部分。如一个新的内部局域网系统包括硬件、软件、培训和实施。 启动（PMBOK5.1） 启动是承诺开始一个新项目或一个项目可以进入下个阶段的过程。项目得到批准是基于市场需求、商业需要、顾客要求、技术领先、法律要求、社会需求等。 与范围管理有关的启动过程输入有：产品（服务）描述、战略性计划、项目选择标准、历史信息。 启动过程输出 经过专家评定和项目方案选择，启动过程应输出 项目章程。此项目章程由项目以外的人发布，并授权项目经理为执行项目活动而使用组织资源的权利。 确定或任命项目经理。应尽可能早地任命项目经理。 明确约束条件。如资金投入上限、人员配备及进度、买方合同内容。 假定。 范围计划（PMBOK5.2 5.3） 被选方案确定。 非数值型选型法。（例如CEO之想法、经营/竞争之需要、专家评定） 收益/成本分析。使用财务测量尺度如折现现金流量和投资回收期） 投资回收期 项目的投资回收期是用项目初始的固定投资除以项目的年净现金流入（折旧已除外）。回收期越长，项目所冒风险越大。 计算示例：某项目需要投资10万美元，预计项目完工后每年的净现金流入为2.5万美元。则回收期为10/2.5 4年。 折现现金流量法 它考虑了货币的时间价值、通货膨胀率、公司对项目所要求的最低预期投资收益率。统计某年度之前每年的现金流入量、现金流出量、净现金流量、组织所要求的收益率、预计通货膨胀率后，可用下式计算某
年度以前的净现值（NPV）之和： NPV -I0+∑Ft/ 1+k t t 1 n 货币的时间价值：假设给定的折现率是20%，1美元10年后的现值为 [（1/1.20）] 0.16元 10 NPV＞0，表示项目有利可图 案例分析： 假设一项新产品开发费用12.5万元（含技术资料、技术人员、样件测试及材料），设备费用10万元，调试及安装9万元。 生产线从第三年开始生产，生产后头一年利润5万元，第二年利润12万元，以后各年的利润预计如下表。 机器的计划检修每隔1年要投入1.5万元。项目寿命预计10年，到时机器设备残值3.5万元，需更换。 公司要求资本投资最低回收率12%，周期内通货膨胀率3%。 净现值分析如下表： D4+NPV（B1，D5：D14） B14-C14 65000（利润）+35000（残值） 结论：此项目可行 17997 NPV 15 100000 0 100000 2010 14 82000 0 82000 2009 13 假定除2000年外所有现金流量在年末发生。 D15 D14 B14 关键公式： 75000 97000 90000 115000 105000 50000 -90000 -100000 -125000 净流量/元 D 15000 0 15000 0 15000 0 90000 100000 125000 流出/元 C 90000 97000 105000 115000 120000 50000 0 0 0 流入/元 15% B 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 年 折现率 A 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 范围计划输出 范围说明。包括项目论证、项目产品、项目可交付成果、项目目标（可量化的）。 详细依据。包括所有确定的假定和约束条件并形成文档。 范围管理计划。包括范围变更控制程序和范围稳定性的评估。 工作分解结构（WBS） 工作分解结构是把项目的可交付成果分解成较小的且更易管
理的单元。以提高对成本、时间、资源估算、绩效测量的准确性。 编制WBS 找一个类似项目的WBS。例如不同整车厂的某些零部件开发。 分解。把可交付成果分解到足以编制出恰当的成本和工期估算，并可用切实的、可验证的结果来描述以便于绩效测量。 UA03款车侧饰条开发项目工作分解结构 UA03车侧饰条开发 可行性评估 项目启动 OTS PPAP 试生产 检验规程 确认 业务中心下达 开发任务书 成立 项目小组 零件/材料品 质保证计划 工装模治具 规划 生产场地 及布置 工艺流程 规划确认 零件重要 特性确定 零件/材料 供方选择 CKD件、图 纸数据消化 零件/材料供方 工装样品认可 材料规范 确定 零件/材料供方 批量样品认可 注塑模具 设计制造 技术资料 消化 组立治具 设计制造 物流计划 包装设计 确认 人员、生产 能力规划 亮条冲模 设计制造 亮条滚轮 设计制造 检具制造 认可 检具设计 认可 初始流程图 工程A表 工艺FMEA 确认 生产控制 计划确认 开发目标 可行性承诺 新设备/模 治具具清单 总成/子零件 分解状态表 初期制程 能力确认 续上页图 检测设备 规划 量测系统 分析计划 作业指导书 品质控制文件 人员培训 OTS 产品/制程 品质查核 试验大纲 计划 试验规划 批量生产 检验报告 品质计划 检讨/签核 工序CPk 报告 测量系统 评价 包装评价 生产控制 计划 过程审核 OTS 试生产 PPAP 产品移交 UA03车侧饰条开发 产品质量策划 总结认定报告 过程审核报告 模检治具/ 设备移交清单 技术资料 移交清单 新研发楼建造项目工作分解结构 新技术中心项目 前期规划 土建工程 环评报告 可行性报告 方案批准 工商税务登记
方案规划 员工搬入 协议购地 计经委批复 扩初会审 墙面粉刷 地面道路工程 结构封顶 浇地梁 打桩施工 进场准备 工程预算 工程发包 施工图设计 施工批准 装修工程 水电机务 扩初批准 申办土地证 地质勘探 红线界定 厂区绿化 搬迁计划 工程验收 安装设备 范围核实 审查：工作结果、产品基准、范围说明、工作分解结构WBS、变更控制程序。 正式接受：分发给客户和项目发起者并确认接受本阶段之可交付成果。 变更申请的形式 口头的或书面的 直接的或间接的 外部的或内部的 强制性的或选择性的 范围变更控制（PMBOK5.5） 变更申请的原因 一个外部事件（例如政府政策的变更、客户要求的变更） 产品范围的过失或疏忽（例如产品开发时忽略了一个需要的特性） 项目范围定义的过失或疏忽（例如用材料清单替代工作分解结构） 一个增值的变更（使用最新的发展技术----如抗癌药物的使用） 为应对一个风险而实施的一个应急计划 范围变更控制系统----变更程序、文档归整、跟踪、批准层次等 补充计划编制----修改工作分解结构（WBS） 调整后的基准计划（Rebaseline ----根据变更的性质，相应的基准文档要进行修改，以反映批准了的变更并作为未来变更的新基准。 范围蔓延（scope creep ----因客户的原因使范围扩大。 镀金 gold-plating ----在项目中给予客户所不需要的花哨功能，对项目而言毫无价值。 项目范围管理 Project Scope Management 重要知识点 包括用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作、以顺利完成项目所需要的所有过程。主要涉及定义及控制项目应该包括和不应包括的内容。 1、启动
项目范围管理和时间管理培训
