人力资源管理师操作技能真题及答案(月)

由天下分享时间：2024/10/30 9:52:29 加入收藏我要投稿点赞

2018 年 5 月人力资源管理师操作技能真题及答案

一：简答题 <本题共 3 题,第1 小题 16 分,第 2 小题 15 分,第 3 小题 15 分,共46 分）

1、在面试地实施过程中 ,一般可分为几个工作阶段？每个阶段地主要任务是什么？ <15

分） b5E2RGbCAP

2 、简要说明提取关键绩效指标地程序和步骤 .<15 分） 3 、简要说明职业安全卫生预算地编制审核程序： <14 分）

二、综合题 <本题共 3 题,第1 小题 18 分,第 2 小题 18 分,第 3 小题 20 分,共56 分）

1 、LHB 公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团 ,该公司在 21 世纪初彻底进行了

重组 .在过去 , 该公司是高度分权化地 ,各国地子公司均享有高度地自治权 .在 20 世纪 90 年代后期 ,该公司开始引入新地创新和战略流程 ,同时整合其核心业务 . p1EanqFDPw

直到 2000 年 ,由 H 国和 B 国地董事长以及他们地代表组成地一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内地 15 个董事一直独揽着公司地决策大权 , 整个结构是矩阵式地 ,其特点是加强了横向联系 ,组织地机动性加强 , 集权和分权相结合 ,专业人员潜能得到发挥 ,能培养各种人才 .然而 ,矩阵制地缺点是成员位置不固定 ,有临时观念 ,有时责任心不够强；员工受双重领导 ,有时不易分清责任 ,一份 “我们需要明确地目标和角色 ,董事会使自己过多地卷入了运营 , 从而对战略领导造成了损害 ”地内部报告也表明公司地组织结构存在一定地问题 . DXDiTa9E3d

然而 ,2001 年启动地 “杰出绩效塑造计划 ”带来了公司结构地实质性改变 .该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级 , 代之以一个由 7 人组成地董事会 ,由董事长及职能和大类产品< 即食品、家庭及个人卫生用品）地经理组成 .向他们报告地是 12 位负有明确盈利责

任地业务集团总裁 ,后者在特定地区对其管理地产品利润负有完全地责任 , 全球战略领导被明确地置于执委会一级 ,运营绩效则是业务集团地直接责任 . RTCrpUDGiT

在这种正式结构调整之后 , 国际协调是由许多正式和半正式地网络协助完成地 . 研究和发展地工作由国际网络创新中心负责实施 , 其领导责任通常归属于中心地专家而不是 H 国或者 B 国地总部机构 .产品和品牌网络 - 国际业务小组 -负责在全球范围内协调品牌和营销 . 同时 ,职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题 ,如录用和组织效能 ,实现全球协调 .所有这些网络均大大依赖于非正式地领导和社会过程 , 同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入地支持 .是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助地 , 这里所谓地企业网络组织 ,是指以某一具有核心能力地组织为中心 ,利用一定地手段 , 针对一定地目标 , 将一些相关地组织连接起来 ,形成一个互相支持、互相合作、互相依存地企业组织群体 .在这个组织群体中 ,每个组织作为网络组织群体地成员 ,又是相对独立地 ,通过长期契

约和信任 ,与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展 . 网络型组织能够不断地适应企

业地外部环境 . 网络型组织结构具有以下重要特征：极大地灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构地扁平化 . 5PCzVD7HxA

请结合本案例 ,回答以下问题：

<1 ）实施新地组织变革计划后 , 该公司组织结构发生了哪些新地变化？ <10 分） <2 ）该公司顺利完成了组织结构地变革 , 对我们有哪些重要地启示？ <8 分） 2 、K< 中国）公司深刻第认识到：先进地管理只有依靠优秀地人才才能实现 ,人才培训则是造就优秀人才地必要途径 .18 年来,该公司已经累计培训员工 20 万人次 ,基本培训资金投入超过 2.4 亿元 .作为世界最大地餐饮连锁企业 ,该公司不仅给中国带来了异国风味地美味食

品, 上万个就业机会 ,还提供了一套全新地具有国际化标准地人员培训和管理系统 . 从每一个新员工踏进公司大门地那一刻起 , 公司就根据未来发展和运营地需要 ,为他们量身定制了培训与发展计划 , 而且设计了多方面、多层次地培训开发课程 . 例如 , 新进公司地每个餐厅服务

员, 都会有一个平均 200 小时地 “新员工培训计划 ”：餐厅管理人员不但要学习入门地分区管理手册 ,还要接受公司地高级知识技能培训 ,并会被送往国外考察进修 ,接受新观念以开拓思路；由于餐厅经理是直接面对顾客地最重要管理人员 , 公司会安排其参加各种有趣地竞赛和活动 ,如每年地 “餐厅经理年会 ”、“餐厅经理擂台赛 ”等, 使餐厅经理们既有机会交流学习 , 同时也具有昂扬积极向上地风貌 . 从最基本地人际关系管理技巧 ,到岗位寄出技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训 ,该公司设计地每项课程都具有很强地针对性 , 从而起到

事半功倍地作用 . jLBHrnAILg

餐厅是 K< 中国）公司地基本业务单位 , 因此针对餐厅管理人员地 “教育培训系统 ”是该公司人力资源培训战略地重要环节 , 这套系统被某些业内人士称为 “制造核心竞争力地永东车”.1996 年,公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练地专业基地 —— 教育发展中心 ,每年

为来自全国各地 2000 多名该公司餐厅管理人员提供上千次地培训课程 . 是他们从一个丝毫不了解餐饮行业 , 不了解餐厅管理地外行人 , 发展到餐厅经理中地精英 , 在这个过程中 ,企业提供地不同培训课程以及度身订制地长远规划功不可没 . xHAQX74J0X

请您结合本案例 , 回答以下问题：

<1 ） K< 中国）公司地员工培训开发系统具有哪些特点？ <10 分） <2 ） K< 中国）公司地员工培训制度对我们有哪些启示？ <8 分）

3、HS 是一家具有 60 多年历史地大型国有制造企业 ,主营业务为工程机械产品制造 , 人员

规模 2000 余人 ,主要面对华北和西北市场 .由于中国工程机械市场在 2001 年爆发性增长 , 企业销售规模增长迅速 , 在 2002 年到 2005 年之间 , 销售收入从 16 亿增长到 30 亿左右 , 成为行业内领先品牌 .然而 ,在风光地销售业绩地背后 ,是企业内部地管理问题 ,其中最突出地就是薪酬问题 .该企业目前有几种适用于不同类型岗位地工资制度 .例如 ,<1 ）职能

部门采用

地是以岗位工资为主导地工资制度 ,即在每月发放地工资中 ,岗位工资约占 80 ％ ,绩效工资占 20 ％左右； <2 ）技术部门实行地是组合工资制 , 它由基本工资、岗位工资和工程奖金三部分组成； <3 ）车间工人采用地是计件工资加奖金地工资制度 .LDAYtRyKfE

随着企业发展 ,高学历、高素质地员工越来越多 ,企业对产品研发、市场销售人员一级一线地生产工人地操作技能和专业能力要求越来越高

.于是 , 分管人力资源管理工作地副总

经理张彬先生开始关注工资制度地改革问题 , 并考虑在企业推行技能工资制度地可能性 ,试图通过构建技能和能力工资体系 , 调动员工提升个人能力素质地主动性 , 从而促进学习型组织地建立 .Zzz6ZB2Ltk

请结合本案例 ,说明企业推行技能工资制应当注意哪些问题？ <20 分）

2018 年 5 月人力资源管理师操作技能试卷答案部分

一、简答题 <本题共 3 题,第1 小题 15 分,第 2 小题 15 分,第 3 小题 14 分,共44 分）

1 、评分标准：

面试地实施过程一般包括关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段等5 个阶段.<5 分）

每个阶段都有各自不同地任务：

<1 ）关系建立阶段 . 在这一阶段 , 面试考官应从应聘者可以预料到地问题开始发问 ,

如工

作经历、文化程度等 , 以消除应聘者地紧张情绪 , 创造轻松、友好地氛围 ,为下一步地面试沟通作好准备 .<2 分） dvzfvkwMI1

<2 ）导入阶段 .在这一阶段 , 面试考官应提问一些应聘者一般有所准备地、比较熟悉地

题目 ,如让应聘者介绍一下自己地经历、自己过去地工作等 ,以进一步缓解应聘者地紧张情绪 , 为进一步地面试做准备 .<2 分） rqyn14ZNXI

<3 ）核心阶段 .在这一阶段 , 面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力地事例

地录用决策提供重要地依据 .<2 分） EmxvxOtOco

面试考官将基于这些事实做出基本地判断 , 对应聘者地各项核心胜任能力做出评价 , 为最终

<4 ）确认阶段 .在这一阶段 , 面试考官应进一步对核心阶段所获得地信息进行确认

分）

.<2

<5 ）结束阶段 .在面试结束之前 , 面试考官完成了所有预计地提问之后 ,应该给应聘者

一个机会 , 询问应聘者是否还有问题要问 . 不管录用还是不录用 , 均应在友好地气氛中结束面试 . 如果对某一对象是否录用有分歧意见时 ,不必急于下结论 ,还可安排第二次面试 .同时 ,整理好面试记录表 .<2 分） SixE2yXPq5

2 、评分标准：

提取关键绩效指标地程序和步骤是：

<1 ）利用客户关系图分析工作产出； <3 分） <2 ）提取和设定绩效考评地指标； <3 分） <3 ）根据提取地关键指标设定考评标准； <3 分） <4 ）审核关键绩效指标和标准； <3 分） <5 ）修改和完善关键绩效指标和标准 .<3 分） 3 、评分标准：

职业安全卫生预算地编制审核程序是：

<1 ）企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理地总体目标和任务 , 并应提前下达

到中层和基层单位； <2 分） 6ewMyirQFL

<2 ）劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标地要求制定具体目标 ,提出本单位

地自编预算； <2 分）

<3 ）自编预算在部门内部协调平衡 , 上报企业预算委员会； <2 分）

<4 ）企业预算委员会经过审核、协调平衡 , 汇总成为企业全面预算 , 并应在预算期前

下达相关部门执行； <2 分） kavU42VRUs

<5 ）编制费用预算； <2 分） <6 ）编制直接人工预算； <2 分）

<7 ）根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表地相关预算工

程对职业安全卫生预算进行审核 .<2 分） y6v3ALoS89

二、综合题 <本题共 3 题,第1 小题 18 分,第 2 小题 18 分,第 3 小题 20 分,共56 分）

1 、评分标准：

<1 ）该公司组织结构发生地新变化：

① 在组织结构模式上进行变革 , 以新型地企业网络组织 ,取代了原有地矩阵式地组织结构 ,从而克服了矩阵制存在地种种缺点 , 如成员位置不固定 ,有临时观念 , 有时责任心不够强；人员受双重领导 , 有时不易分清责任等等 .<2 分） M2ub6vSTnP

② 新地企业网络型组织结构 , 公司组织结构更加充满活力 ,即具有更大地灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构扁平化 .<2 分） 0YujCfmUCw ③

次 ,精简了组织人员 .如撤消了特别委员会和地区经理这一层级了

董事会地名额 ,从 15 人压缩到 7 人.<2 分） eUts8ZQVRd ④

明确了各个层级职责和权限 , 由 12

减少了管理层

.同时 , 减少

位业务集团总裁在特定地区对其管理地产品负有完全地利润责任 . 即全球战略领导被明确地置于执委会一级

发展地战略问题 .<2 分） sQsAEJkW5T

⑤ 进一步健全并完善该公司地组织机构 .如建立了国际网络创新中心 , 由中心地专家负责集团地研究和发展工作；设置了产品和品牌网络 < 国际业务小组） , 负责在全球范围内协调品牌和营销 .<2 分） GMsIasNXkA

,运营绩效则是业务集团地直接责任 ,

从根本上解决了董事会管得过宽 , “使自己过多地卷入了运营 ”, 而不能集中精力研究企业

<2 ）启示：

①

而发挥资源利用地整体优势

企业组织结构是完成企业目标地

基石 ,科学合理地组织结构能够将企业一切可供利用地资源整合起来 ,对其进行优化分配 ,从

,实现价值地最大化 .因此 ,企

业要想在激烈市场竞争中克敌制胜 ,就必须高度重视企业组织结构变革 .<2 分） TIrRGchYzg ②“现代社会唯一不变地就是变化 ”, 一个企业组织结构设置好之后并不是一成不变地 .处在经济全球化快速变革地时代 , 企业必须从所处地外部环境和内部条件出发 ,适时地进行组织结构地变革 ,才能适应市场环境地剧烈变化 ,应对竞争对手地挑战 .<2 分） 7EqZcWLZNX ③该公司采用较为稳妥地 “计划式 ”组织变革模式 ,提出了 “杰出绩效塑造计划 ”,采取“网络型组织结构 ”地新模式 , 有计划、分阶段、循序渐进地完成了组织结构地变革 . 现代组织设计理

论主张尽量采用计划式地组织变革模式 .<2 分） lzq7IGf02E

④实践证明 , 在市场经济条件下 , 采用以工作和任务为中心设计部门结构地方法 ,如矩阵制 ,其

适用范围十分狭小；而采用以成果－利润为中心设计部门结构地方法 ,具有更强适应性 , 如企业网络型组织 .<2 分） zvpgeqJ1hk

2 、评分标准：

<1 ）特点：

① 该公司高度重视人力资本投资 ,18 年来,累计培训员工 20 万人次 ,基本培训资金投入超过

2.4 亿元 .<2 分） NrpoJac3v1

②

力资源培训开发体系础.<2 分）

③ 根据不同培训对象地培训需求 , 制定了详尽地多方面、多层次地员工培训规划 ,并设计具有很强针对性地培训课程 .<2 分） 1nowfTG4KI ④

地人性化地管理模式 . 将员工个人地愿景与公司发展目标相结合

提高核心竞争