在国资委调研座谈会上的工作情况汇报座谈会的情况汇报

在国资委调研座谈会上的工作情况汇报座谈会

的情况汇报

在国资委调研座谈会上的工作情况汇报**国控集团 （20XX.2.18）

**国控投资集团有限公司于20XX年1月注册，6月正式着手组建。按照《**国控投资集团有限责任公司组建方案》，涉及划转移交的市直单位8个，所属企业共42家，账面总资产5亿多元，职工总人数2048人。归纳起来其特点为“四个最”：企业户数最多，职工人数最多，资产总量最少，资本收益率最高。半年来，我们按照市委、市政府有关要求，在市国资委的领导下，以发展的眼光、务实包容的作风、统筹兼顾的措施，全力推进国控集团的组建工作，做到“边划转移交、边重组整合、边谋划发展”，经过大家艰苦努力，取得了阶段性成效。现将有关情况汇报如下：

工作做法及初步成效

总体来说，我们突出了“五个着力”。 一、企业划转移交：着力“稳步推进”

将市直有关单位所属企业划转移交国控集团集中统一监管，是市委、市政府加快国资国企业改革、推动国有资本做强做优做大的重大举措。其中，划转移交工作直接关系到集团组建的成

第 1 页 共 12 页

败，也直接牵动着划转单位及职工的切身利益，关系复杂，难度很大。面对艰巨的任务，我们着力于“稳”字。一是认真扎实做好划转移交的基础性工作。通过走访、填写表格、召开座谈会，和单位主要领导进行沟通交流等多种形式，耐心细致地了解各单位企业情况、摸清企业家底，体察划转单位和企业的困难；二是以发展的眼光、务实包容的作风、统筹兼顾的措施处理单位和企业提出的问题和要求，出台针对性、操作性较强的《实施方案》；三是以饱满的热情、诚恳的态度、锲而不舍的精神，反复与有关单位沟通协调，谈妥一家划转移交一家，步子走得坚实而稳定。

目前，涉及划转移交的8市直单位有6个移交到位，42家企业中有30家纳入了国控集团合并报表，其中21家已实现了全面划转。截至20XX年底，报表企业账面资产总额4亿元，营业总收入1.31亿元，利润1718万元。剩下未划转的市公安机关保安企业及市建设局下属三家企业（事业）单位，基础工作均已基本完成。

二、

组织机构建设：着力“精简实效”

从实际出发、按实际需要设立和配备机构人员，发挥实实在在的效果是工作中遵行的原则。半年来，集团由二类企业升格为一类企业，班子成员有两名经过市委重新任命，经过集团本部部

第 2 页 共 12 页

室设置和管理构架的报批，基本确定了适合自己的组织架构，扎实构筑起了集团的“四梁八柱”。

精简高效搭建管理机构。目前，集团班子共4人；集团本部现有员工21人，拟设立10个部门，先期成立了7个部门；先后将划转移交的20家企业按发展规划整合重组成5家一级子公司和2家直属公司，公司员工350多人。

实行“四个一批”不断壮大队伍。从企业、机关事业单位引进一批高管人员；从市、县两级行政事业单位中选拔一批体制内的干部充实中层管理队伍；从企业中引进一批专业技术人员丰富专业团队；面向社会公开招聘一批大学毕业生作为力量储备。从目前的情况看，我们这支队伍综合素质还是比较高的，大家干劲很足，而且都勤勤恳恳，不用扬鞭自奋蹄。

按照“一进四同步”推进党组织建设和党建工作。坚持和加强党对国有企业的领导是集团组建中的一个原则，集团注册时，党的领导专章写进了国控集团章程；按照边划转边组建的原则，先后批准成立了5个党支部，做到了党的建设同步谋划、党的组织及工作机构同步设置、党组织负责人及党务工作人员同步配备、党的工作同步开展。经过国资委批准，在全市企业中先行先试，率先开展打造“阳光企业”、开展“阳光采购”活动。同时，实行党建带群建。集团工会已经市总工会批准成立，及时开展了活动，下属企业的工会组织也在建立健全中。

第 3 页 共 12 页

快速简约构筑家园。经批准，在奥林至尊购租了三层写字楼作为集团办公场所，从装修到入住，仅仅用了两个月，办公设备基本配备，社会反响不错。

三、

发展战略谋划：着力“准确定位”

企业定位是事关集团发展方向的战略性问题。为了准确了解市直有关单位所属企业的状况，我们对所涉企业的资产、人员及经营情况等进行了详细调研，在摸清家底的基础上，先后召开了两次专题讨论会，对企业定位问题集思广益，在头脑风暴中理清发展思路。经过多次研讨，对国控集团定位为：区域性现代城市服务综合体。

这个定位包含四个关键词：一是“城市服务”：城市服务是所有划转移交企业的共性，因此重组整合后，集团的功能定位仍然是城市服务性实体企业；二是“区域性”：我们的发展空间和发展格局不能再局限于中心城区发展，要向行政区域、赣东北区域、省际区域拓展；三是“现代”：有四层含义，即我们要从事现代服务业，要建立现代企业制度，要增强现代科技含量，要打造现代商业模式；四是“综合体”：我们要实现多种资源相互利用、多种门类融合共享，提供综合性服务产品，发挥综合服务效应。

第 4 页 共 12 页

各子企业同时围绕集团的定位明确了各自在集团中的角色分工，找准坐标，理清工作思路，在不同的领域朝着共同的目标合力奋进。

四、内控机制建设：着力“规范流程”

为提升集团管理决策水平，强化各子公司的协调管控，防范系统风险，我们初步建立了一套具有较高标准的内控机制。

一是明确了一些职责权限。集团公司与下属公司是母子公司关系，集团公司是投融资、资本运营、市场开拓、对外合作与交流等重大投资、经营活动的决策与管理中心。

二是建立了一套规章制度。为加强内部规范管理，集团围绕议事规则、行政管理、财务管理、人力资源管理、党风廉政建设、学习培训、综治安全等7个方面，制定了近30项规章制度，并集中成册下发执行。从会议组织到决策落实，从物质采购到公车办公用品管理，从学习培训到日常考勤，从差旅接待到财务审计，从安全生产到综治信访等等，都能做到有章可循、有规可依，夯实基础、有序规范。各部门及子公司也建立健全了内部管理制度，明确了岗位职责。

三是设计了一套管控流程。为科学决策民主决策，我们董事会下设了“投决委”、“内控委”、“薪酬委”三个决策咨询委员会，三个委的委员由固定委员和随机委员（外聘专家）组成，并制定了相关议事规则，重大事项先交由三个委讨论并提出建设性意见。根据集团制定的《投资决策管理暂行办法》和《投决委

第 5 页 共 12 页