共享知识分享快乐
人力资源经理岗位能力培训复习资料
（李宏泉）
▲人资资源管理的十大新趋势：
1、劳动力持续上升迫使企业技术创新、产业结构调整；2、空降兵广泛使用：产权家族化、人才社会化；3、高端人才资本化；
4、创业者逐步淡出江湖，二代全面接班；5、人力资源管理支撑文化与责任体系的塑造；
6、经营性人才向产业整合性人才、资本运作性人才转化；7、80、90后员工成为劳动就业主力；8、人力资源外包分工精细、专业化；9、人力资源管理
IT化；
10、知识员工管理成为难点；▲企业发展的三阶段：
产品效率（管理效率）阶段：战略管理、绩效管理、人力资源管理、流程优化或再造管理、生产管理、信息化管理、研发管理；
产业效率阶段：产业链的横向与纵向整合；资本效率阶段：上市或其他融资手段，买卖企业；▲中国目前二代接班的主要模式：
子承父业制、兄终弟及制、职业经理人制、分槽喂马制、上级指派制▲知识团队管理的杠杆原理：
业绩杠杆：知识产品可多次利用，其研发成本往往可以在业务技术取得突破后进行摊销，从而实现回报上升。业绩杠杆的滚动效应：
1、相关业绩可以使企业为客户服务时，具有市场认知和行业经验优势；2、业绩所带来的经验积累，意度；
3、良好的业绩会促使客户以主动或被动的方式在其所在范围，得潜在客户；
4、随着业绩的不断提升，最终会形成企业自身不可模仿的行业竞争力；
知识产品的主要成本来自于创造阶段而非通常意义上的产品生产和分销阶段，一旦某项知识得以创造，其起初的研究成本可在今后不断上升的产量中得以不断的摊销；
固定资产会因人的使用而贬值，而知识资产却会因更多人的使用而形成标准，并向其添加新的内容而增值；
人才杠杆：知识的一个特征是可传播，可重复运用，因此知识型企业进行有效的人力资源配置，让“专业的人做专业的事”原理：
1、高端人才的技术水平代表知识型企业的技术水平；
2、高端人才的稀缺性决定了如果对其利用效率提升，企业的整体效益也就得到提升；3、企业是基于分工的流程型组织，构成企业内部价值链的各流程的附加价值是有差异的；4、高端人才应致力于“概念设计、结构框架设计和从事培养人才工作”产品化、流程化的事务应由专业人才承担，企业应向专业化要效率、集成化要效率；5、将企业内部运营进行系统的流程化和专业化分工，和规范化，以此实现“专业的人做专业的事”效应；卑微如蝼蚁、坚强似大象
并通过知识管理体系形成作业知识的显性化
，会实现企业整体效益提升；
、行业内造成口碑效应，，为企业赢
可以使企业所提供的产品和服务更好的贴合客户需求，
以提高客户满
共享知识分享快乐
时间杠杆：对知识型企业来说，时间效率是区别卓越企业和低效企业的重要标准；▲老板最关注人力资源的哪些工作？1、战略执行与业绩机制2、组织发展与人才培养3、财务指标与
HR管理
4、HR信息与决策支持▲人力资源工作者的角色分类：事物处理型、专业服务型、战略导向型▲战略导向型
HR工作者的主要工作：以战略为导向制定人力资源规划、政策、方案
营造适合人才成长的氛围
的HR，永远只能是被动的人事
▲人力资源工作者的三忌：默默耕耘：不在于你干多少，而在于工作操作者。
苛求“规范”：我只要适合企业自身的规范▲人力资源规划的目标：
1、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；2、充分利用现有的人力资源；
3、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；
4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应位置环境的能力；5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性；▲人力资源规划应在什么时机进行？1、当新业务单位设立或旧业务单位关闭时；2、当业务或生产技术急剧变化时；3、当工作需重新设计时；
4、当企业内有大量人员需要退休时；5、当企业朝多元化或国际化行进时；6、当需要提高人员素质或劳工意识增强时；7、当外聘或内部晋升失控时；8、当企业对某类员工需求增加时；9、当专业与管理人才比重增大时；10、当有降低成本压力出现时；11、当受政府法令与经营环境限制时；12、当产品种类或服务项目增加时；▲人力资源规划的具体内容：1、战略制定；
2、人力资源环境分析；
3、现有人力资源结构分析；
4、需求分析；
5、供给分析；6、需求预测；▲人力资源需求预测的方法：1、工作量分析法2、贡献度分析法3、趋势分析法4、比率分析法5、回归分析法
6、管理者判断分析法▲HRP在实际中的应用职务编制计划
卑微如蝼蚁、坚强似大象
7、内外部供给预测；
8、人力资源规划；
——简单有效
泾渭分明：不理解企业战略与文化，不熟悉企业运营与业务模式
价值取向一致的高层团队、职业化的经理人团队、核心骨干团队
共享知识人员招聘计划人员队伍计划
分享快乐
人员储备与继任计划人员晋升计划人员减员计划人员培训开发计划人员能力发展计划▲什么是绩效管理：
绩效管理是以企业的战略目标为出发点并将绩效评价结果应用于目标的一种管理活动。
▲完整的绩效管理循环主要包括哪些内容？1、组织目标分解；2、绩效计划；3、绩效实施与管理；4、绩效考核；5、绩效面谈反馈
▲建立企业目标绩效管理体系的步骤：
1、确定战略目标体系
战略分析，战略梳理、规划，战略举措提出，战略目标框架确定2、目标与指标体系的建立
关键成功因素强弱关系分解，初步形成生成业绩合同；
3、计划与报告体系的确定沟通和培训；▲什么是薪酬？
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得各种形式的酬劳。▲薪酬管理需要解决的四个基本问题：1、为什么支付其薪酬？（薪酬的依据）2、应该支付多少薪酬？（薪酬的水平）
3、用什么样的薪酬方式支付薪酬？（薪酬的内容与形式）4、怎样才能支付的起？（人力成本）▲薪酬激励的主要内容：1、经济性薪酬
直接性薪酬：基本工资、绩效工资、加班工资、奖金、奖品、津贴、股权期权等间接性薪酬：公共福利、保险计划、退休计划、培训、住房、餐饮等其他：有薪假期、休息日、病事假等
2、非经济性薪酬
工作：感兴趣、挑战性、责任感、成就感等、社会地位、个人成长、个人价值的实现其他：友谊、关怀、舒适的工作环境、便利的条件等▲薪酬管理的六大原则：外部竞争，内部公平劳资互惠支付换效率
卑微如蝼蚁、坚强似大象
工作计划；业绩评价；
KPI系统运营与维护；
KPI指标库，指标修正与筛选，设置权重，确定目标值，，通过明确企业战略，分解目标、沟通与宣传、业绩评价、
中，以激励员工业绩
持续改进，并最终实现企业战略
企业日常管理活动
共享知识能力开发激励有限性与需求匹配
分享快乐
▲影响工资的内在因素：
职位价值大小、技术训练水平、工作的时间性、工作的危险性、福利待遇水平、年资工龄长短、特殊行业工种、劳动付出大小；▲影响工资的外在因素：
生活费用水平、企业承受能力、市场工资水平、市场供需状况、潜在可替代物、产品需求弹性、工会力量对比、当地风俗习惯▲企业薪酬设计六步骤：1、制定薪酬策略2、职务分析与岗位评价3、市场薪酬调查4、薪资制度设计5、薪资分级和定薪6、薪资制度的控制与管理▲岗位评价方法：
排序法、分类法、因素比较法、要素计点法▲工资和福利的区别：
工资：与个人劳动的联系、职工之间有很大差别、本人自己决定使用、按劳动分配、不免税、刚性较小、激励性因素、现实的所得
福利：与集体劳动相联系、职工之间基本无差别、企业共同决定使用、按需分配、可免税、刚性较大、保障性因素、未来的所得
▲福利体系的基本构成：法定福利、统一福利、专项福利
卑微如蝼蚁、坚强似大象
人力资源经理岗位能力培训复习资料
