创新在于落实,而不是一句口号
在目前增长放缓和经济下行的大环境下，各家商业银行改革加快，营销问题日益凸显。营销手段的创新，尤其是金融产品的创新也成为各家银行着眼于未来竞争的发力点，随着金融产品逐步商品化，各家商业银行之间的竞争会愈加激烈。
基于对金融产品和相关金融服务创新的需要，各家商业银行相继成立了专门的研发部和研发团队，进行金融产品的创新研发。对此，我行结合上海地区的特点，依托本地优势，大力推动金融产品、商业模式和服务方式的创新，并重点着力于投行、资金市场、自贸区、个人财富管理、电子银行等业务领域，并取得了一定的成效。 从未来业务创新思路来看，我行会以上海国际金融中心和上海自贸区建设为契机，依托其产业融合、市场齐全和资源集聚等众多区位优势，围绕客户经营、产品服务、运营流程、科技支撑、管理机制等领域开展创新工作。
从创新工作情况来看，需着重以下几个方面点：一、创新管理体系健全。从组织架构、管理流程到制度规范、激励机制等均建立了较为科学、完善的创新管理体系，并设立总分行创新决策与主管机构，统一规划和管理。二、创新发展条件初具。总分行自上而下均高度重视创新，逐步提高了市场应变力、管理支撑力和风险管控力，不仅为全行创新发展创造各项有利条件，而且积极营造良好氛围，将总行作为系统内产品创新的重要基地。三、创新管理原则一致。针对金融创新，总分行应坚持审慎原则、服务实体经济的原则和收益与风险对称的原则，处理好企业效益与消费者权益、创新与监管、发展与风险之间的平衡关系。四、创新重点与模式近似。我行应着力于终端移动化、
业务电子化、流程自动化、管理数据化，重点推进具有区域特色的创新业务，开展如资管投行、财富管理、移动金融等区域热点领域以及针对重点优质客户的业务创新，并积极探索“轻资产”和“交易型银行”的经营模式。五、转型发展成效明显。通过近年来不断践行“创新驱动、转型发展”，进一步提高了为客户提供综合化服务的能力和对客户的价值贡献，进一步增强了跨市场经营能力，进一步加快了科技创新步伐。六、创新发展方向趋同。以国家政策导向和区域发展战略为引领，力图加快产品、技术、流程和管理方式的不断创新，并呈现出跨境、跨业、跨界的基本特征，以及“集团化、综合化、国际化、信息化”和“大资管、大交易”的创新转型方向。
此外，当前创新工作也存在一些问题和约束，主要表现为：一、跨板块、跨区域创新的良性机制尚不成熟。鼓励联动创新的考核激励政策未完全到位，创新的协同性、执行力与效率均有待进一步提高；二、创新层次仍较低，资源投入有待进一步加大。创新主流目前仍主要来自客户与市场需求的实用型产品，主要方向是产品优化和效率改进，而真正具有原创性、专利性甚至颠覆性的“大创新”少之甚少。同时，在综合资源投入方面，尤其是人力资源的投入，有待进一步加大，以满足日益增加的各项创新需求。三、上级行授权与行业监管一定程度局限了分支行最大程度发挥创新能效。分支行均希望总行以及监管部门进一步放宽相关政策或制度限制，在根据区域市场特点、加快推进创新方面，能够获得更加灵活的政策支持，以及较为适宜的权限。
结合我行创新管理工作的现状，可在以下各方面予以进一步改进或提升：
一、改进创新管理模式。从未来时期加快推进我行集团化、国际
化、综合化、信息化经营发展，以及不断满足客户多元化金融需求的角度看，目前分散管理的模式面临较大的不适应性。建议参照其它大型银行的经验，逐步探索采取集中管理模式，遵循“集中管理、统一规划、协调推动”的基本原则，进一步强化创新工作的总体规划与引导，并有机融合项目管理模式、条块模式的相关机制与流程，以更健康、高效的方式促进创新发展。
二、健全创新组织架构。从他行的组织架构来看，其总分行均无一例外地设立了产品创新管理委员会（或类似机构）及其全行性主管部门。委员会作为创新工作的决策机构，被赋予产品、服务、流程、管理及体制机制等创新的统领、推广与监督职能，并对全行各类重大创新开展统一的决策、组织、协调和督导等工作。建议我行在总行和具有一定经营规模的分行尽快增设创新管理委员会，进一步加强对全行创新工作的组织推进。
三、完善创新制度体系。我行目前与创新有关的制度仍以具体的产品流程、业务管理规范居多，尚未建立完善的创新制度体系。亟待从创新管理工作的基本制度入手，明确组织架构、职责分工、协同机制、管理流程等基本原则，并以此为纲领性的文件依据，加快推动各产品开发、风险管控、评价监督、资源配置及考核激励等一系列制度规范的制订与完善。
四、搭建创新系统平台。创新管理系统平台是联系各创新要素，使创新资源得以最大发挥的制度和组织的集合，也是创新活动稳定运行的基础。在平台建设方面，建议总行适时开发类似我行风险管理系统的“创新综合管理系统”，实现创意征集、立项研发、上市推广及审查评价等一系列创新活动及流程均能通过该平台科学、高效地开展。 五、优化创新激励机制。优化创新激励机制是实现创新健康发展
和发挥员工创新能动性的重要保障。结合他行经验，建议进一步优化创新资源配置，加大对创新的各项资源投入，建立重大创新项目的专项资源配置机制；健全创新绩效考评机制，在现有对机构进行创新力考评的基础上，加大对员工特别是产品经理、科技人员等在创新方面的绩效激励与考核；建立创新专项奖励制度，如设立员工创新奖励基金，对全行重大创新项目和员工创新予以专项奖励。
六、强化创新执行能力。拥有强大的执行力是创新得以有效驱动、战略得以顺利贯彻的关键所在。在体系与机制等逐一到位的前提下，全行上下仍需要进一步增强跨板块、跨区域、跨行业的协同创新能力，尤其是在集团化与国际化进程中如何使母公司与各子公司之间实现产品的有效互补和业务的无缝对接，让集团的整体金融服务能力得以最大发挥是工作的重中之重。同时，也需要进一步增强市场营销的穿透力、综合资源的整合力和产品研发能力等。这些因素构成了未来浦发银行集团化经营的强大执行力。
七、建立创新评价体系。银行创新讲求效益与风控的平衡统一，建立前评价与后评价相结合的创新评价体系尤为重要。我行不仅应科学地做好立项前的效益分析、可行性分析、安全性分析及相关评估和认证，同时针对已投产的创新项目，也应从设计思路、市场需求、初步成效、技术支持和推广质量等全方面开展后评价工作。建议我行加快推进新一代信息系统建设，完善相关功能，为创新效益、风险评价提供更科学地数据支撑和分析决策功能。
八、打造创新优秀队伍。人才是创新的根基，我们需要打造一支富有战略视野、创新精神、市场意识和研发能力的复合型队伍。创建创新学习型组织，不断研习前沿知识与资讯，拓宽创新思路；培养专业技术创新人才，加强技术支撑力度；扩充市场策划团队，提升营销
推广能力；培养具有指挥、驾驭能力的管理人才，强力组织与推动各类创新。
九、强化创新文化建设。建立鼓励创新的企业文化是加强创新管理的一个重要方面。我们应将创新的思维、理念深度植入企业的文化，让创新的基因融入到员工日常工作中，使之成为创新的内生动力。 最后，我们一定要把创新的所思，所行落到实处。通过加强舆论引导、机制建设和活动开展，不断地去营造全员创新氛围，让创新成为动力，让创新成为文化，让创新成为成就，让我们这棵创新之树根深叶茂！
创新工作经验探析与启示
