XXXX0616企业战略管理复习资料
战略方针是指实现战略目标的总的策略，总的原那么，是规范地区进展行动的指南。 战略方针有助于确保组织中的一切单位按相同的差不多准那么来行动，也有助于组织内部各单位之间的和谐和信息沟通。 战略的差不多特性 1、全局性
凡属需高层次谋划和决策，有要照管各个方面和各个时期性质的重大的、相对独立的领域，差不多上战略的全局。全局性表现在空间上，整个世界、一个国家、一个战区、一个独立的战略方向，都能够是战略的全局。全局性还表现在时刻上，贯穿于指导战争预备与实施的各个时期和全过程。战略的领导者和指挥者要把注意力摆在关照全局上面,胸怀全局，通观全局,把握全局，处理好全局中的各种关系，抓住要紧矛盾，解决关键问题；同时注意了解局部,关怀局部,专门是注意解决好对全局有决定意义的局部问题。 2、对抗性
制定和实施战略都要针对一定对象。通过对其各方面的情形进行分析判定，确定适当的战略目的，有针对性地建设和使用好进行斗争的力量，把握斗争的特点和规律，采取多种斗争形式和方法，对敌抑长击短，对己扬长避短，以取得预期的斗争成效，是战略谋划的差不多内容。
3、预见性
预见性是谋划的前提,决策的基础。在广泛调查研究的基础上,全面分析、正确判定、科学推测国际国内战略环境和敌友关系以及敌对双方战争诸因素等可能的进展变化，把握时代的特点，明确现实的和潜在的斗争对象，判明面临威逼的性质、方向和程度，科学推测以后战争可能爆发的时机、样式、方向、规模、进程和结局,揭示以后战争的特点和规律,是制定、调整和实施战略的客观依据。 4、谋略性
战略是基于客观情形而提出的克敌制胜的斗争策略。它是在一定的客观条件下，变被动为主动，化劣势为优势，以少胜多，以弱制强，乃至不战而屈人之兵的重要方法。运用谋略，重在对战争全局的谋划。制定战略强调深谋远虑,尊重战争的特点和规律，多谋善断，料敌定谋，灵活多变,高敌一筹，以智谋取胜。
企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、进展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
企业战略尽管有多种，但差不多属性是相同的，差不多上对企业的谋略，差不多上对企业整体性、长期性、差不多性问题的计策。
企业愿景是指企业战略家对企业前景和进展方向一个高度概括的描述。由企业核心理念〔核心价值观、核心目的〕和对以后的展望〔以后10～30年的远大目标和对目标的生动描述〕构成。
拓展型战略是指采纳积极进攻态度的战略形状，要紧适合行业龙头企业、有进展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。
1、市场渗透战略
市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略能够通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心表达在两个方面：利用现有产品开创新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。
2、多元化经营战略
多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称〝多行业经营〞，要紧包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采纳新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直截了当利用新技术进入新市场实现的多元化经营。 3、联合经营战略
联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济进展到一定时期的必定形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的进展。
企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。
企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或操纵权的联合形式。其特点是：被兼并企业舍弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并能够整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致治理失控。
稳健型战略是采取稳固进展态度的战略形状，要紧适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略〔坚持产量、品牌、形象、地位等水平不变〕、微增长战略〔竞争水平在原基础上略有增长〕两种战略形式。该战略强调储存实力，能有效操纵经营风险，但进展速度缓慢，竞争力量微小。
收缩型战略
收缩型战略是采取保守经营态度的战略形状，要紧适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、治理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、进展方向模糊的危机企业选择。
宏观企业环境指对企业企业活动造成市场机会和环境威逼的要紧社会力量。分析宏观企业环境的目的在于更好的认识环境，通过企业企业努力来适应社会环境及变化，达到企业企业目标。
人口数量直截了当决定市场规模和潜在容量，人口的性别、年龄、民族、婚姻状况、职业、居住分布等也对市场格局产生着深刻阻碍，从而阻碍着企业的企业活动。企业应重视对人口环境的研究，紧密关注人口特性及其进展动向，及时地调整企业策略以适应人口环境的变化。
经济环境是阻碍企业企业活动的要紧环境因素，它包括收入因素、消费支出、产业结构、经济增长率、货币供应量、银行利率、政府支出等因素，其中收入因素、消费结构对企业企业活动阻碍较大。
企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。即组织内部的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风。
企业内部环境由企业家精神、企业物质基础、企业组织结构、企业文化构成。四者相互联系、相互阻碍、相互作用,形成一个有机整体。其中，企业家精神是内部环境生发器。物质基础和组织结构构成企业内部硬环境。企业文化是企业内部软环境。
企业内部环境分析的内容包括专门多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、 核心能力分析、SWOT分析等。按照企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长时期分析、企业历史分析和企业现状分析等。
企业内部治理包括打算、组织、鼓舞、任用和操纵五个职能领域，它们互相依靠、互相阻碍，打确实是其它四种职能的基础。
市场定位是企业高层治理者在制定新的战略之前必须要回答的〝谁是我们的顾客〞这一问题。企业要为自己的产品和服务确定一个目标市场，从产品、地理位置、顾客类型、市场等方面来规定和表述。
企业资源是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有、操纵或能够利用的、能够关心实现企业经营目标的各种生产要素的集合。我们应从更加广泛的角度来明白得企业资源——凡是能转化为支持、关心和优势的一切物质和非物质差不多上企业资源。 企业的资源能够分为外部资源和内部资源。企业的内部资源可分为：人力资源、财物力资源、信息资源、技术资源、治理资源、可控市场资源、内部环境资源；而企业的外部资源可分为：行业资源、产业资源、市场资源、外部环境资源
有形资源 要紧是指财务资源和实物资源，它们是企业经营治理活动的基础，一样都能够通过目前的会计方式来运算其价值。
无形资源 要紧包括时空资源、信息资源、技术资源、品牌资源、文化资源和治理资源等。相关于有形资源来说，无形资源看起来没有明显的物质载体而看似无形，但它们却成为支撑企业进展的基础，能够为企业带来无可比拟的优势。 市场资源
1、关系资源 是指企业因为与顾客、政府、社区、金融机构等个人或组织之间良好的关系而获得了能够利用的存在于企业外部的资源，这其中专门应该受到重视的是客户关系资源。企业与客户长期良好的合作而建立起顾客忠诚，如此客户就成为企业经营中猎取强大竞争优势的一项重要资源。 3、社会资源
要紧指社会中可供自己利用的，能为企业自身带来优势或经营关心的事件或人物，专门是现实社会中的名人、名物和各种有阻碍的事件。
企业能力泛指企业在日常经营治理活动中满足企业生存、成长和进展的系统方法和综合过程表现水平。
从企业经营的宏观方面来说，它包括企业进展战略规划能力、品牌运作及企业定位能力、资源猎取能力、资源整合能力、价值链治理能力、关键核心竞争优势和能力等等；
从企业内部治理微观解度来看，它包括企业组织运作能力、指挥操纵能力、战略分解与执行能力、综合治理能力等等；
从企业职能分配来看，它包括企业产品开发与设计能力、市场与客户服务能力、产品与服务提供能力、生产与品质保证能力、供应与物流治理能力、人力资源开发与利用能力、成本管控能力、品牌策划与运作能力、后勤保证支撑能力等等基础能力。 企业的能力指企业为完成既定的战略，所具备的资本和能力。 二、企业能力的起源
关于企业能力的起源和演化，也有不同的观点。
〔一〕市场推动型。市场需求与市场不断细分，锤炼、提升了起义能力。 〔二〕资源推动型。资源状况是企业成长与进展的差不多前提。 〔三〕政策推动型。在市场经济条件下，政策是专门资源。
〔四〕创业者推动型。创业者的能力与企业能力是正比例进展的。 三、企业能力的构成
企业能力要紧有研发能力、生产治理能力、营销能力、财务能力和组织治理能力等组成。 (1)研发能力。企业的研发能力要紧从研发打算、研发组织、研发过程和研发成效几个方面进行衡量。
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