换的情况下，对它们进行近似同类同质的量化。在这里，每个应试者属于不同质的对象，很 难直接比较，所以需要通过各项指标的纵向加权，进行量化，就是当量量化。
2．某一公司总裁李先生， 8 个月前亲手将负责公司内部管理的林浩提拔到副总裁的 位置。再过 3 年李先生就要退休了，他觉得那时候林浩就可以独当一面了，他对林感到 很满意。为了让业内人士尽快了解和熟悉林浩，李先生带他到各种社交场合。可是，人 们对李先生显示出很尊重，而对林浩似乎很冷淡，林常常觉得心里不平衡。他认为自己 干得比李总裁更加辛苦。如果他当上总裁，就可以扭转这种局面。因此，有一天从一次 业内聚会回来以后，林浩找到李先生，下面是他们的对话：
林浩：“小时候，我很希望自己成为一名舵手，希望自己能够早日实现梦想。 ” 李先生：“请问你希望在什么时候实现呢 ?” 林浩：“现在。”
李先生：“‘现在'是什么概念 ?3 年以后我就退休了。 ”
林浩：“现在就是立刻， 3 个月以内，而不是 3 年。” 李先生：“你如此迫切，让我想想吧。 ” 李先生不愿意失去一个自己精心培养多年的公司领导，又因为公司长期授权给林 浩，现在收回也非常困难。李先生最后决定提前退休。
一年后，公司经营业绩下滑，濒临破产。 根据以上案例，请回答： (1) 李先生在用人、识人上发生了什么失误 ?
(2) 你从林浩的言行中可以看出他存在怎样的问题 ? 参考答案： (1) 李先生在用人、识人上发生了如下失误：
① 李先生对林浩的考察不够全面，不够慎重，就提拔他；
②过早地授权给林浩，缩短了人才培养期。 可见李先生没有做到知人善任。 (2) 林浩存在的问题如下：
① 林浩缺乏人际沟通能力，在各种外交场合得不到理想的尊重。而且在这种情况下，他不从自己身上 找原因，却认为是其他客观原因，没有自我完善的意识。
② 林浩的情绪控制能力也不强，某次聚会被冷落，导致他直接找到总裁，要求其提前退休。
③ 林浩对自己认识不客观，认为自己比总裁的贡献更大，他的心态是有问题的。他不能认识到李先生 是一个好总裁，对自己的能力估计过高。
④ 林浩缺乏感恩之心，对李先生恩将仇报、目光短浅、心胸狭窄，可见他的为人也是有问题的。 三、方案设计题 下列为某公司办公室主任的岗位职责：
(1) 协助公司领导做好重大决策、重要工作部署和上级领导重要批示的贯彻落实， 并根据公司领导的要求进行督促检查；协助领导处理各项行政工作事宜；负责协调各部 门的工作。 (2) 综合掌握本公司主要工作情况和问题，组织调查研究。
(3) 负责做好上级单位、地方政府领导视察、检查、调研的安排和接待工作。
(4) 及时了解和协助公司领导处理突发性问题。 该公司准备实行竞聘上岗，因此要对候选人做选拔性测评。请为该公司人力资源部
撰写一份选拔性素质测评的工作方案。
(1) 根据工作职责确定办公室主任的胜任素质模型。在此基础上确定测评标准体系，明确测评指标以 及相对权重，具体可参见表 1。
表1
序号 胜任特征 测评指标 权重(% 得分 1 执行能力 执行能力 15 2 沟通协调能力 沟通协调能力 15 3 督导能力 督导能力 15 4 应对突发事件能力 应对突发事件能力 15 5 战略性思维 战略性思维 10 6 调查研究能力 调查研究能力 10 7 协作能力 协作能力 10 8 表达能力 表达能力 5 9 自我管理能力 自我管理能力 5 每个测评指标的评分标准可根据实际情况来确定，这里以“沟通协调与协作能力”为例，采用 5级评
分标准，其评分量表参见表 2。
表2
指标 指标 名称 等级 指标等级定义 得 分 E级 很难与他人进行沟通和协作 1 D级 能与他人进行简单的沟通、简单的协作 2 沟通 协C级 可以运用一定的方式，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛 3 调 与协 能够运用各种沟通方式如语言表达等，协调与团队成员的关系，营造 团队的合4 作能 力 B级 作气氛，具有良好的团队精神 A级 能够根据客观情况的变化，进行自我心理调试。善于运用各种沟通方 式如语言5 表达等，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛 组建测评小组，小组成员要求有工作经验，有公正之心，原则性强，作风正派，掌握测评技巧, 有主见等。
(3)
选择测评方法，如无领导小组讨论、结构化面试、公文筐测试等，不
同的测评方法有不同的适用 范围，建议综合使用以上三种方法，具体参见表 3。
测评方法 测评的指标 无领导小组讨论 沟通协调能力、应对突发事件能力、战略性思维、协作能力、表达能力 结构化面试 战略性思维、调查研究能力、自我管理能力 公文筐测试 督导能力、应对突发事件能力、战略性思维、调查研究能力 (4) 设计测试题目。
(5) 确定测评时间和地点。
(6) 培训考官，统一测评标准，掌握一致的宽严程度，克服测评容易发生的心理偏差。 (7) 发布招聘信息，运用筛选简历和求职申请表的方法，对应聘者进行初步筛选。 (8) 对筛选出来的应聘者进行测评。
(9) 测评结果处理，比较、产生测评报告，确定最优人选，作出最终决策； (10) 认真总结，为下次招聘工作提供经验教训。
(2)
第三章培训与开发
一、 简答题
1如何制定企业培训计划 ？ 参考答案：
培训计划必须从企业战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础， 考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。
（1） 落实负责人或负责单位。培训计划的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位。 （2） 确定培训的目标和内容。可以通过组织分析、工作分析、个体分析进行。 （3） 选择适当的培训方法。必须根据培训对象的不同，选择适当的培训方法。 （4） 选择学员和教师。除普遍轮训之外，参加培训的学员必须经过适当的挑选。
（5） 制定培训计划表。制表的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、要求等，使人一目了然。 同时也便于安排企业其他工作。
2?为什么在培训过程中的每个阶段都要重视评估问题 参考答案：
培训评估实质上是企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估 方法，检查和评定培训效果的过程。培训效果取决于培训过程中的每一步，培训评估意义的体现就来自于 对培训过程的全程评估。因此，在实施培训项目之前、之中和之后都要考虑评估问题，即从培训前、培训 中、培训后三个阶段进行评估。
首先，在培训前进行评估可保证：①培训需求确认的科学性；②培训计划与实际需求的合理衔接；③ 帮助实现培训资源的合理配置；④培训效果测定的科学性。
其次，在培训中进行评估可以保证：①培训活动按照计划进行；②培训执行情况的反馈和培训计划的 调整；③可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下 一轮的培训提供重要依据；④过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。
最后，培训效果评估有助于：①对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的 目标和要求；②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；③可以检查出培 训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置；④可以较客 观地评价培训者的工作；⑤可以为管理者决策提供所需的信息。
总之，培训评估既可以调整当前的培训活动，也可以总结经验，为完善以后的培训活动做准备。 二、 案例分析题 案例分析1
上海法习实业总公司是一个实业中等的日化厂， 进入上海市场，该年该公司的市场占有率为
表1
总公司产品市场占有率
年份 百分比 ? 5 1997 17 1998 17 1999 16 2000 18 2001 17 ? 2 ? 8 ? 1 ? 6 1994年市场占有率为27? 5%, 1997年外资企业大举
17 ? 5%,以后每年的市场占有率均在下降
年份 2002 6 2003 5 2004 4 2005 3 2006 2 ？
（见表1）。
（%）
百分比 ? 9 ? 7 8 ? 5 ? 4 因此，年利润有缩小的趋势，要实现总公司的目标难度越来越大，尤其是员工素质明显不如竞争对手，产 品升级换代速度慢，效率低，事故率高，产品质量受影响。
员工文化程度比较见表 2,从中可见法习总公司员工素质相对较低，因此在竞争中备感辛苦。 表2 员工文化程度比较表
（% ）
文化程度 本科毕业以上 法习总公司 国内先进企业 合资企业 1 .2 4 . 5 18 .7 大专 中专 高中 初中 小学以下 3 .7 8 . 7 20 .4 4 .0 11 .5 26 . 5 10 .1 29 .7 30 . 1 74 .1 42 . 8 4 . 3 6 .9 2 8 O 2006年年底，公司提出“重视人才，两条腿走路”的新思路。所谓两条腿走路，就是指招聘人才和培 训人才。培训部做了以下几方面工作： (1) (2) (3)
在各种会议上，鼓励员工自学成才，只要在业余时间学习获得文凭后，学费公司报销。 花了 30 000元，办了一期管理人员讲习班，请局职工大学企业管理专业的教师讲了 公司还办了两次短期的培训班。
20次课。
但是效果不是特别理想，有关领导经过分析，认为主要原因是销售人员的客户关系处理能力不够，销 售技术不佳，大多数销售员都只能在办公室等客户上门，还有业务员之间存在互相妒忌的倾向，内部交流 不充分。 请回答下列问题：
(1) 请对培训部的工作进行评价。 (2) 您认为哪些培训方法适合用于此次培训
(1) 对培训度的工作评价如下：
第一，在培训前没有很好地做培训需求分析。
第二，培训方法的选择与培训目标应当一致，应根据公司培训的需要和可能、培训的内容以及培训对 象等方面，合理地选择培训方法。该案例中，大多数采用了讲授法，这种方法比较适合知识类培训，对员 工的行为影响不很直接，对提高员工工作行为能力的帮助不大。
第三，请外部理论老师讲课，容易导致理论与实际的脱节。
(2) 角色扮演、行为模仿法以及拓展训练比较适用于这次培训。因为这些方法比较适用于对员工的行 为调整和改变员工行为。例如，角色扮演法模拟事务处理，可以提高处理各种问题的能力；拓展训练能帮 助受训者提高应付困难的能力，培养团队精神。
(3) 内外搭配，扬长避短。 案例分析2
RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近 过多的缺陷而失去了两个较大的客户。
400名工人。大约在一年前，公司因产品有
RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术
？为什么？
(3) 应该从内部还是外部请教师 ？ 参考答案：
方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。 于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。
质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每周五晚上
7： 00 一 9： 00,历时10周，公司不付
给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训， 那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职时，公司将予以考虑。
课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并 进行一些专题讲座，内容包括质量管理的必要性，影响质量的客观条件，质量检验标准，检查的程序和方 法，抽样检查以及程序控制等。公司所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。
课程刚开始时，听课人数平均
60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到
30人左右。而且, 内容充实，知识系统,
因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提 前回家了。
在总结这一课程培训的时候， 人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错， 而且他很幽默，使得培训引人人胜。听课人数的减少并不是他的过错。
请回答下列问题：
(1) 您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方
”
？
(2) 如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目
？
参考答案：
(1) RB公司的培训不合理之处在于：
1 )没有对员工进行培训需求调查与分析 情况；
2) 培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果； 3) 没有对培训进行过程的监控 ，不能及时发现问题，解决问题； 4) 对培训工作的总结程度不够 ，没有对培训的效果进行评估；
5) 没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高 受训员工的学习积极性。
(2) 作为RB公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到：
1) 首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识 ，了解员工的要求；
2) 对培训做总体的规划，包括合理的培训时间、地点，培训经费预算，培训讲师的安排甚至对讲师的 培训等； 3) 选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题； 4) 培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；
5) 对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，易V除问题缺点，为下一次培训积累经验。 案例分析3
(1) 这次培训无效的原因是没有抓好培训需求分析这个环节。 (2) 启示如下：
第一，当组织绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因； 第二，当寻找真正的培训需求时，应从多个渠道收集信息；
第三，收集相关培训需求信息时，也应使用多种方法，并进行科学的分析；
第四，通过对现在和未来的分析找出差距，来确认真正的需求，才能依据需求的分析设计出相应的课 程，达到相应的效果，进而协助企业达到预期的目标。
三、方案设计题
某外贸企业为提升企业的竞争力，针对部分业务人员进行了为期
3天的商务礼仪培训，希望通过培训
使每个学员能运用规范的商务礼仪来进行各种商务活动，塑造良好的企业形象。培训结束后，人力资源部 门为了解受训者对培训项目的感性认识，同时为将来课程的改进收集信息，要求受训者填写培训调查表。
请根据上述情况，为该企业设计出一份培训调查表。 评分标准： (1) (2)
符合题意，要点清晰，内容充实； 语言精练，层次清晰，逻辑性强；
，使得培训工作的目标不明确，也不了解员工对培训项目的认知
(3) 开放式问题与封闭式问题相结合。 参考答案：
培训调查表 课程名称 日 讲 期 师 是口 否口 您是否在课前对于本课的内容有清楚的了解？
二级指南简答题、案例分析题及参考答案0001
