世界发达国家和新兴工业国及地区在战后发展科技事业和发展知识经济中都制订和出台了一系列中长期发展计划。要制定更详细和全面的振兴高科技产业和促进教育发展的中长期计划，以提高全民族的科技文化素质、知识创新能力以及产业的知识含量和国际竞争力。 （2）建立、健全和完善有关法律、法规和标准化条例
纵观发达国家在发展工业化、信息技术和科学教育事业等方面，都制订了一系列的法律法规制度，以保证和促进其快速健康发展。特别是在保护知识产权等方面，其法律法规更为完善。为了保护知识产权，促进科教事业的振兴和发展，还需要继续建立、健全和完善相关法律法规，如《科学技术法》、《高科技产业振兴法》等。 案例一：美国人力资源管理的发展状况 美国的人力资源管理分成三个阶段：
第一个阶段，我们叫做“档案管理”阶段。它代表了20世纪60年代中期人力资源管理的状况，也反映出那时对雇员关心重视的程度。“人事”在那个时候已具有特殊的使命了，比如，新员工录用、职前教育、人事档案管理（出生日、参加工作时间、受教育程度等等的记载）、公司郊游计划以及备忘录的周转等。人事在这一阶段似乎“不过是那些不得要领的事情比不相干的事干得要多一些了”。
人力资源管理的第二阶段，是继1964年《民权法》通过之后开始的，它被称之为“政府职责”的阶段。在这一阶段，《种族歧视法》、《退休法》、《保健与安全法》各种由联邦法定代理及其解释机构所规定的准则以及法院的法规等等对就业的各个方面都产生了影响。然而，这一切又加速了要把人力资源管理的职能提到政府议事日程上来这一发展进程。从许许多多的集体诉讼和胜诉产生的大量经济后果来看，都反映了错误的人事管理所付出的代价。所以，在1973 年，美国电话电报公司在与联邦政府达成的一项协议中同意，将晋升到管理职位上的女员工的起点工资与晋升到同样职位的男员工的工资拉平。仅此一项就花去该公司3亿美元。 由于高层管理人员对人事管理工作者的一丁点不称职都不能容忍，所以，那些不专门从事人事管理工作的经理们开始对这一领域重视起来。而别进联邦法院的门已成了组织的第一原则。这种形势也说明人事管理的各个方面都必须满足组织的需求。
所以，在人事管理领域内，一批酬劳与福利专家、赞助性行动（出于对少数民族就业的关心所采取的行动）专家、以及劳工关系专家和培训与发展专家都纷纷出现。另外，为服从一些规定的活动还要消耗大量的资源，比如，填写政府要求的有关各工种中招收、录用和提升少数
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民族和非少数民族成员数量的报告。对这类活动许多高层管理人员都视其为整个组织的非生产性消耗。
在20世纪70年代末和80年代初，很多组织还处于仅为了生存而奋斗的时期，由于经济和政治因素的双重影响（高利率、全球经济衰退、美国生产率下降），要求所有企业的各职能机构都要以经济形式承担更大的责任。这种经济责任制对人力资源管理活动也不例外。那时，虽然评价人事规划的成本与收益已经具有可能性，但却鲜为人知。此外，各种社会趋势（如：劳动大军中出现了越来越多的妇女、少数民族、年迈者及受教育程度较高的人）又提高了对职业生活质量进行改善的要求。
20世纪80年代，人力资源管理发展到了第三阶段，即“组织的职责”阶段。伴随着对物力、财力的有效管理，对人有效管理的任务也更多地落到了直线经理的肩上。这里，直线经理是指那些总体负责企业运转的人。以当时的观点看，所有的经理们无论负责什么工作，都必须从人事管理活动的经济效果来对其组织负责；同时，又必须以所提供的职业生活质量对其下属员工负责。于是，似乎可以这样说，最有效的人力资源管理方法也许产生于人事行政部门与肩负充分利用各种资源使命的直线经理相互间的亲密合作。更明确地说，档案管理和政府职责仍然属于人事管理部门的工作，但是就整体而言，人力资源管理还应视为一种联合职责。 案例二：东芝公司与人力资源利用
热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家，只有做到了让员工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能做到与员工们产生内心的共鸣，事业才能迅猛发展。土光敏夫使东芝企业获得成功的秘诀是“重视人的开发与活力”。在他70多岁高龄的时候，曾走遍东芝在全国的各公司、企业，有时甚至乘夜间火车亲临企业现场视察。
有时，即使是星期天，他也要到工厂去转转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与员工建立了深厚的感情。他说:“我非常喜欢和我的员工交往，无论哪种人我都喜欢与他交谈，因为从中我可以听到许多创造性的语言，使我获得极大收益。”
例如，有一次，土光敏夫在前往东芝姬路工厂途中，正巧遇上倾盆大雨，他赶到工厂，下了车，不用雨伞，和站在雨中的员工们讲话，激励大家，并且反复地讲述“人最宝贵”的道理，员工们很是感动。他们把土光敏夫围住，认真倾听着他的每一句话。
炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中。激动的泪水从土光敏夫和员工们的眼里流了出来，其情其景，感人肺腑。
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讲完话后，土光敏夫的身上早已湿透了。当他要乘车离去时，激动的女工们一下子把他的车围住了，他们一边敲着汽车的玻璃门，一边高声喊道：“社长，当心别感冒！保重好身体，更好地工作。你放心吧，我们一定要拼命地工作！”
面对这一切，土光敏夫情不自禁地泪流满面，他被这些为了自己公司的兴旺发达而拼搏的员工们的真诚所打动，他更加想到了自己的职责，更加热爱自己的员工。 案例三：“大通曼哈顿”的人力资本管理
坐落于纽约市中心的大通曼哈顿银行是一个培养和选拔职业商业银行员工的摇篮，它在人事管理和员工培训方面的一些做法值得我们借鉴。
大通曼哈顿银行重视培训、重视人才的主要表现形式是在对教育费用的重金投入上。重金的投入加快了人才培养的步伐，也间接地加速了大通曼哈顿银行内部素质的提高。大通曼哈顿银行设置专门培训机构和专职人员，他们的人事管理部门下属的1～5个培训处都有足够的人员抓培训工作，大通曼哈顿银行的职员培训部门是由83个有经验的培训管理人员组成。他们的主要任务：一是为领导提供员工教育的有关信息（如本年度培养的具体人员和对其培训的基本项目，及其培训的结果）。他们尤为重视对学员心理素质的培训，每个学员都要在培训部门所设的各种各样的困境中，战胜并超越自我。二是负责组织银行领导与员工之间的信息交流。培训部定期让员工与银行领导会面，把自己的想法和愿望反馈给银行领导。这样直接地沟通了员工与领导之间的思想，并缩短了他们之间的距离，对日后的工作起着重要的作用。三是根据银行领导或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训计划。四是组织落实各种培训工作。如他们的员工教育技能培训可分月进行，趣味性的培训每周两次。
认真执行年度培训计划是大通曼哈顿银行每年必做的一项工作，银行要求全体员工每年要做一个自我培训计划，并做到切实可行。如某员工的自我培训计划是这样的：1～2月，对银行内部的基本环境和结构做一次调查；2～3月，对自身不足之处和对银行的不满之处做一个系统的总结；3～7月，主要对自己不足之处加以改善；7～12月，对银行的不足之处提出更好的建议。大通曼哈顿银行的培训计划，是在员工提出的新一年培训计划基础上，由总行制定，再由员工选择。然后，交员工所在部门审核并报上级部门。最后，由培训主管部门汇总、实施。 大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖励紧密结合。大通曼哈顿银行搞了一个员工鉴定表，每人每年都要填写一次。其中是否参加培训是重要一栏，这栏的情况关系到将来加资晋职的机会。
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一个企业不能固步自封，必须学习他人的长处。吸收外国的新知识更为重要。所以，大通曼哈顿银行的本地员工工作期满6年者就可前往国外分支机构考察。大通曼哈顿银行的老总们非常相信“百闻不如一见”这句话，他们说：让员工在国外住上一段时间，获得宝贵经验，自然而然就产生了国际性构想。除此之外，本部每年还选派业绩较好的七八个分支机构的老板，前往日本东京的三菱和住友银行实习两个月。银行进一步的计划是在荷兰以及世界各地普遍进行国际交流，这样一来可派员工到世界各地学习一下法语、德语、西班牙语，那么无论哪一国的顾客，都能享受到大通曼哈顿银行的宾至如归的服务。
在岗位人员培训方面，大通曼哈顿银行多是由本行人员任教。只有在特殊情况下如培训中高级人员时，才请外面人员来进行授课。培训时间一般都在晚上，聘请银行退休专家授课。 为了提高学习的趣味性，大通曼哈顿银行专家们把枯燥无味的数学用动物画面或讲故事、说笑话的形式编入计算机中，然后反馈到学员的记忆库中。
通常使学员培训处的专家们最头痛的事情，莫过于如何提高员工的学习积极性，而在大通曼哈顿的银行培训处，这种事却认为是很简单的。大通曼哈顿的银行专家们认为，只需让员工有使命感自然会充满干劲。办法是平常教导学员怎么做才能对企业对国家有所贡献。培训处的学员有了前进的方向和目标，就会竭尽全力工作，企业也不愁培养不出人才了。另一方面，大通曼哈顿银行的培训组织让员工渴望通过自己的学习、工作，表达他们贡献社会的心愿，使单纯的为日后高薪收入而努力，更增加了一份责任感。
银行有这么一条规定：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”，以此来推动全体员工提高参加培训的积极性。
大通曼哈顿银行员工培训的成效与其领导带头参加培训是分不开的。大通曼哈顿银行为了使高级主管了解新的信息，经常对他们进行快速培训；有时还要送到有关大学专门培训。大通曼哈顿银行每年也要抽出一部分时间培训银行领导等各级官员，银行教育工作主管把培训工作的主攻方向放在银行领导上。
银行为使基层工作人员迅速掌握计算机知识及其操作技能，曾多次举办短期电脑培训班，为了使员工都能写出简明、准确、有用的报告及信件，银行还专门举办写作技能培训班，在写作技能培训班中，有些学员经过一段时间培训后，便能写出一篇文路清晰、语言准确和思想健康的好文章。这说明员工素质的提高使银行的形象也提高了一大步，这无疑是一种生动的广告技巧。
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压力使银行的形象得到改变，赢得了储户的信任。压力也使他们的培训工作取得了突破。他们在干部教育上侧重经营能力的培训也是出于一种压力。由于美国政府对银行的管制很多，因此，银行时常针对政府新出台的一些政策和法规相应地搞一些备忘录。同时召开分行业务主管参加总行负责人主持的专题研讨会，以提高干部的政策水平和经营能力。
大通曼哈顿银行要求技术性较强的工作岗位人员要具备大学以上学历。为此，有些员工积极申请参加学历或学位培训。银行负责支付全部费用，学习期间工资照发，但规定，只能业余时间学习。建立这种“资助自我开发”制度，企业自然增加了部分开支，但从长远看至少有两大好处：一是公司规模扩大时员工可以内部流动，尽快投入较大的工作空间；二是在公司进行技术调整时下岗员工可以增加谋职机会。银行要求员工加强道德修养，鼓励员工在离开银行后继续成为对社会有益的人，并把类似的培训看做是企业对社会的一种回报，这些经验受到了有关部门的重视。科技的更新，经济部门的不断调整，传统企业经营方式正在萎缩或消失，而另一种新的银行经营方式在不断地滋生，这就加快了人才的流动。有条件的企业为社会分担一部分员工再就业的预先培训，这就是大通曼哈顿银行之所以受到美国政府重视的原因之一吧。 案例四：大企业如何管理人力资本
在知识经济时代，企业智慧资本的价值早已超过厂房、机器、存货等有形的资产。例如，固定资产庞大的通用汽车目前市场价值仅约四百亿美元，而只有少量有形资产的微软公司，目前市值却超过七百亿美元，是最好的明证。
愈来愈多的企业发现它们竞争优势的来源就是“人”。
美国证券交易委员会最近表示，未来将要求企业在年度报告中，加上对企业智慧资本的衡量报告。随着这个趋势而来的问题是：企业是否真的开始认真开发、衡量、管理对公司未来获利能力举足轻重的智慧资本？
企业的智慧资本到底是什么？正确地说，企业的智慧资本除了员工的知识和技能之外，还包括制度规章、顾客关系、激励措施以及各种流程。这些层面必须互相配合，才能使智慧资本充分发挥。
通常企业能够管理的，都是那些能够衡量的东西。但许多重要的东西都很难衡量，智慧资本就是一例。
例如，一家欧洲创业投资公司就把智慧资本分为“人力资本”、“顾客关系资本”、“业务流程资本”和“业务更新与发展资本”。
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人力资源管理教程-HR猫猫
