竞聘适用于公司管理职系中所有中级（处级）以下管理岗位。其中中层管理岗位一律适用公开竞聘，中层以下管理岗位适用内部竞聘，但根据工作需要也可以适用公开竞聘。
竞聘原则
以公司现有“五定制度”为基础，严格按定员、定岗位、定岗位规范要求的原则；
坚持公平、公正、公开、竞争、择优的原则； 坚持组织配置与市场配置相结合的原则；
竞聘的程序按《公司招聘管理制度》中关于内部竞聘和人才测评程序操作；
为体现竞聘工作的“公平、公正、公开、竞争、择优”的原则，纪检监察部门参与全过程的监督。 6.5.3技术职系发展通道
公司的技术职系发展通道可细分为市场营销类、销售业务类、财务类、人力资源类等，技术职系的员工有机会在其中做出选择。
通道转换机会
按照通道转换的规定，技术职系的员工既可以留在通道内发展，也有机会转向管理职系通道。
公司在技术职系内设如下职等，并在薪酬体系内建立起与管理职系的对应关系。
技术职系通道转换图如下：
综合管理类部长综合管理类职能综合管理类一般高级工程师 工程师 助理工程师 公司级 专家级工程师 公司级 专业管理类部长级 专业管理类职能经专业管理类一般人
层级 专家级 职等 TA1 公司首席工程师 TA2 公司总工程师 主管级 TA3 公司副总工程师 TB1 三级资深工程师 助理级 TB2 二级资深工程师 TB3 一级资深工程师 技术员级 TC1 三级主管工程师 TC2 二级主管工程师 TC3 一级主管工程师 TD1 二级助理工程师 TD2 一级助理工程师 TE1 技术员 TE2 技术员 资深级 6.5.4操作服务类职系发展通道
操作服务类职系包括具体从事服务提供作业人员和为技术、管理岗位提供辅助性工作的人员。
通道转换机会
根据通道转换的规定，操作服务类人员有机会转向技术和管理职系发展通道。
公司在操作服务类通道内设如下等级，并在薪酬体系内建立起与其它职系的对应关系。
通道转换图如下：
岗位 主办 高级技师 技师 高级主办 中级主办 资深工程师 主管级工程师 助理工程师 技术员 部长级管理人员 职能经理级管理一般管理人员 职等 关键岗位 CA1 高级技师 CA2 技师 CA3 高级工 CA4 中级工 CB1 高级工 辅助岗位 CB2 中级工 CB3 初级工 公司在操作服务类职系推行职业技能鉴定制度：
凡竞争操作服务岗位的员工，必需通过培训考核取得职业技能资格证书、特种作业操作证、检测检验上岗资格证，实行持证竞聘上岗。
员工取得相应资格证书，代表员工具备应聘相应岗位工种的资格，是竞争上岗的条件，与待遇完全脱钩。
新参加工作在操作服务类岗位工作的大中专毕业生，试用期满考核合格的，必须按规定参加初级工职业技能鉴定，取得相应职业资格证书，作为正式录用和上岗的条件。
已取得专业技术职称资格，需应聘操作服务类工种的员工，必须参加相应工种的职业技能鉴定，具备员级职称资格的，参加中级工鉴定；具备助理级职称资格的，参加高级工鉴定；具备中级职称资格的，参加技师鉴定。
对有专业技术职称而无职业技能等级，暂无法参加技能鉴定，需应聘操作服务类岗位的员工，可将其专业技术职称视同为职业技能等级，视为符合应聘条件，中级技术职称视为技师，助理职称视为高级工，员级职工视为中级工。对应聘特种作业及检测检验岗位的员工，还必须具备相应的资格证书。
推行职业资格证书定期复审制度。取得职业资格证书满四年但又不具备高一级技能等级鉴定条件的，应按原等级复审验证。复审以实际操作考核为主，复审结果与再次聘用挂钩。
初级工、中级工、高级工的职业鉴定标准和程序按《公司职业技能鉴定实施细则》的规定执行。
技师、高级技师资格考核标准和鉴定程序，按照《作业人员技师、高级技师评聘管理办法》的规定执行。
公司对技师、高级技师的聘任工作实行评聘分开。具体标准和程序按《技师、高级技师评聘管理办法》的规定执行。 6.6员工开发措施
为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对员工进行开发。 员工开发主要通过四种方法实现：培训、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系的建立。 6.6.1培训
6.6.1.1包括专门为公司员工设计的公司外培训计划和公司内培训计划；由咨询公司和大学所提供的短期课程；高级经理人员的工商管理硕士培训计划；以及校园内大学课程教育计划等。这些计划包括经营界专家的讲座、公司管理游戏与实战模拟、探险式学习以及与顾客见面等。 6.6.1.2公司针对不同人员采取不同的培训计划：
a、新进员工
专业开发计划：为特定的职业发展道路做好准备。 b、管理人员
核心领导能力计划：开发职能性专业技术、促进卓越的管理方式以及提高变革能力。
c、高潜质的专业人员与高级经营管理人员
高级管理人员开发系列计划：提高战略性思考能力、领导能力、跨职能整合能力、竞争能力以及赢得客户满意能力等。
6.6.1.3培训的具体实施按《员工培训管理制度》的规定实施。 6.6.2绩效评价
用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；
确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。
6.6.2.1绩效评价是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，对员工提供绩效反馈，帮助制定改善绩效的行动计划，并持续进行跟踪。 6.6.2.2员工的主管人员应该在绩效评价过程中发挥重要作用，通过考核后的信息反馈，帮助员工改进绩效，持续提高能力。
绩效评价的具体操作按《公司绩效考核制度》执行。 6.6.3工作实践
员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其他特征，为了能够在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。
公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职等 6.6.3.1扩大现有工作内容
在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即：安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客提供服务的新途径等。 6.6.3.2工作轮换
在公司的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。通过工组轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握；增强他们对公司中不同职能的理解和认识；形成公司内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。 6.6.3.3工作调动
员工职业生涯规划与管理制度（正文）
